Русские уроки японских коанов

Тарасов Владимир

Подчиненные продвигаются руководством по службе, поощряются, наказываются и увольняются не в зависимости от их формальных успехов в соответствии с установленными правилами и критериями, а по ощущениям руководства, насколько хорош или плох тот или иной работник или насколько он лоялен лично к руководителю.

Правила и требования по их соблюдению отдельно, а оргвыводы — отдельно.

Символом русской модели управления вполне может быть двуглавый орел.

Одна голова символизирует рациональную систему управление людьми, а другая — иррациональную практику продвижения, поощрений и наказаний.

И смотрят эти головы, естественно, в разные стороны. С одной стороны, работник должен

хорошо выполнять работу, соблюдать порядок, исполнять приказы и распоряжения, а с другой — нравиться своему руководству, обладающему далеко не простым и неустойчивым нравом. То руководитель ценит тех, кто на работе «старается», то тех, кто демонстрирует ему свою лояльность, а то спохватится и неожиданно начинает оценивать работников «по результату», отвлекаясь от реальных условий, в которых этот результат был достигнут. Всё бы ничего, если бы за этой оценкой не следовали то слишком скоропалительные, то слишком запоздалые оргвыводы. По этому поводу у народа бытует ироническая формула: наказание невиновных и поощрение непричастных.

Русскую модель управления удобнее всего понять на примере удачных и неудачных деловых игр.

Всякая работа может выполняться хорошо или плохо.

Когда вы с кем-нибудь пилите дрова двуручной пилой, сначала может получаться плохо — пила спотыкается, прогибается, потом вы начинаете действовать согласованно, выравниваются движение и дыхание, вы как бы попадаете в поток, работа спорится, и пилить — одно удовольствие!

Такими же бывают хорошие деловые игры, где, с одной стороны, правила разумны и их выполнение жестко контролируется, а с другой — эти правила обеспечивают возникновение так называемого игрового момента, когда участники игры действуют увлеченно, попадая в поток приносящей удовлетворение деятельности, когда благодаря их усилиям и на их глазах возникает новая социальная реальность, и они чувствуют себя её субъектами. Тогда и поддерживать соблюдение правил оказывается несложной задачей, поскольку подавляющее число участников заинтересованы в их соблюдении, «иначе не интересно!».

А бывают плохие деловые игры, где или изначально не обеспечивается соблюдение правил, или сами правила неудачны, не обеспечивают возникновения игрового момента, играть по правилам неинтересно. Тогда ведущий деловой игры призывает участников к чувству долга, к совести, поскольку «надо же играть!», по сути дела понуждая их изображать, что они играют в его игру. И оценивается не результат, а кто как «старался играть». И если такого ведущего попросят дать деловую характеристику игроков, то он в первую очередь будет хвалить тех, кто «старался», и невысоко отзываться о тех, кто, понимая неудачность самой игры, играть в неё «не старался». То есть оценка деятельности отрывается от содержания и результатов самой деятельности.

Подобно плохим деловым играм, русская модель управления не обеспечивает возникновения игрового момента, из-за чего основной массе народа «не интересно играть по правилам».

Причина возникновения плохих или не до конца продуманных правил, которые затем спускаются подчиненным для выполнения, лежит всё там же — в невнимании к мелочам и деталями, в недоведении системы правил «до ума». С одной стороны, это отсутствие привычки к детальному продумыванию, с другой — лень и желание заняться следующим «более срочным» вопросом. А в качестве самооправдания выступает подмена сущего должным:

когда кто-то обеспокоенно говорит, что «но ведь в таком случае, они не будут этого делать!» — ему важно отвечают: «Ну как же! Они должны понимать!» То есть слову «не будут» противостоит не слово «будут», а слово «должны»!

Из-за слабого различения сущего и должного нередко возникает и подмена дела разговором о деле. Сам же руководитель нередко является и первым нарушителем собственных правил и установлений.

Естественно, что в таких условиях трудно связывать оценку подчиненных с их реальным вкладом в работу. Этим и объясняется низкая производительность труда.

Таким образом, русская модель управления является раздвоенной пирамидой, где рациональные правила самой деятельности и иррациональная практика оценки действий участников этой деятельности являются достаточно оторванными друг от друга. Образуются две сдвинутые друг относительно друга организационно-поведенческие структуры — пирамиды.

Первая обеспечивает организацию деятельности. Вторая — оценку персонала и соответствующие оргвыводы. Акцент в русской модели управления делается именно на этой второй. Поэтому основные руководящие усилия направляются именно на вторую пирамиду: ведь первая требует большой компетентности и кропотливой работы. А стало быть, ошибки руководителя персонифицируются и его некомпетентность, если таковая имеет место, становится очевидной.

Следствием акцента на вторую пирамиду является перестановка кадров как типичная реакция на деловую неудачу, а волевые качества перевешивают компетентность. Когда приходит новый руководитель, то для устранения необходимости долгого и кропотливого вникания в дела, рискуя к моменту оценки его действий не набрать нужной компетентности, он затевает реорганизацию под флагом: «Раз предыдущие порядки не привели к успеху, нужны порядки новые!»

Реорганизация позволяет не изучать досконально всё, что было сделано до него, поскольку это уже «не актуально». В устанавливаемых же им самим порядках и правилах он, естественно, компетентен.

В этом способе ухода от необходимости кропотливого изучения деятельности предшественников — основная мотивационная пружина инноваций русских руководителей.

Не обходимся мы и без другой крайности — никаких инноваций, никаких кадровых перестановок — рутинизация в областях, где лакомые куски отсутствуют или хорошо спрятаны, неочевидны для постороннего глаза.

Сказать, что наша модель управления совершенно неэффективна, значит сказать неправду.

Русская модель управления оказывается эффективной в стрессовых условиях, в условиях прорыва, крайней опасности — словом, в неожиданных и экстремальных условиях, в каких она, собственно, и возникла. Вспомним, что для нас и времена года каждый раз сменяют друг друга весьма неожиданно. Но вот для построения конкурентоспособной экономики, для массового производства клиентоориентированных высококачественных товаров и услуг, для построения человекоориентированного государства она не подходит.

Если, говоря словами выдающегося социального технолога Владимира Ульянова-Ленина, постараться «найти ключевое звено, за которое можно вытянуть всю цепь», чтобы перестроить русскую модель управления в более эффективную и совершенную, то таким звеном, несомненно, окажется проблема внимания к мелочам и деталям. Именно из-за невнимания появляются прорехи в организации русскими руководителями любой деятельности, которые временно заделываются волевыми решениями и внесистемным стимулированием, приводя к невысокому качеству, непрочности, ненадежности и нетехнологичности практически во всех делах.