Секрет. Что знают и делают великие лидеры
Шрифт:
Ее подчиненные были на подъеме и трудились не покладая рук, что просто ее поражало. Они работали все успешнее и успешнее. Цели, которые они себе поставили – вроде создания фанатично преданных покупателей – звучали довольно агрессивно, но все свято верили, что добьются своего. Все хотели во что бы то ни стало превратиться «из худших в лучших». Они решили, что нужно сделать две вещи: во-первых, обслуживать клиентов неслыханно хорошо; во-вторых, работать в команде, а не каждый сам за себя, как было раньше.
«Все эти перемены – результат действий, которым меня научили беседы с Джеффом, – подумала Дебби. – Он
Как-то, проходя по коридору, она столкнулась с Чарльзом.
– А я как раз шел к тебе, – сказал он. – Я хочу поблагодарить тебя за то, что ты так поддерживала меня в последнее время. Я решил перейти работать в центр телефонного обслуживания клиентов. Мне кажется, мои способности можно применить именно там, а не в должности менеджера проекта. Работа с тобой помогла мне понять, что нужно для управления проектами. Наши с тобой разговоры о моих сильных сторонах заставили меня задуматься. Я ухожу через две недели.
– Мне тоже было приятно работать с тобой, – тепло сказала Дебби. – Я уважаю твое решение, и мне будет тебя не хватать.
– Кстати, – сказал Чарльз, – вон там стоит потрясающая женщина, которая, на мой взгляд, идеально подходит на мою должность. Кажется, у тебя с ней назначена встреча через неделю.
– Спасибо, что ищешь для нас сотрудников, – поблагодарила его Дебби с улыбкой.
Чарльз сказал:
– И еще. Спасибо, что слушала меня.
– Слушала? – переспросила Дебби.
– Да, я знаю, что рассказал тебе очень много личного во время наших бесед. Я ценю, что ты была так внимательна.
– Если я хоть чем-то смогу помочь, Чарльз, даже когда ты будешь в другом отделе, пожалуйста, дай мне знать.
Дебби завернула за угол и тут же столкнулась с Джилл.
– Привет, Деб! Судя по всему, сегодня ты руководишь исключительно на ногах! – сказала Джилл и широко улыбнулась.
– Учиться новому никогда не поздно, – засмеялась Дебби. – Кстати, – добавила она, – твоя работа с клиентами и продажи в прошлом месяце были на высоте.
– Спасибо. Вот так мы и станем «из худших лучшими».
Дебби вернулась в свой кабинет. Она выкроила время, чтобы перечитать записи, сделанные во время встреч с Джеффом. Она листала страницу за страницей и удивлялась, насколько же полезно повторение. Модель СЛУГА стала для нее кристально ясной. А что самое главное, ее мысли выстроились в идеальном порядке, так что теперь она могла научить этому других людей.
Дебби закончила читать. Однако кое-какие вопросы все-таки остались. Но она не поддалась панике. Хотя последняя встреча неумолимо приближалась, Дебби знала, что всегда сможет просто позвонить Джеффу и задать любой вопрос.
Очень скоро пришло утро последней встречи. Дебби и Джефф снова посвятили первые несколько минут разговору о событиях личной жизни. Они и не заметили, как стали настоящими друзьями. Скоро они уже говорили о том, как Дебби повторяла свои уроки.
– Сначала я коротко написала о каждом компоненте. Хотите услышать, что получилось?
– Да, пожалуйста, – сказал Джефф.
– Хорошо, вот. Люди, мечтающие стать настоящими лидерами, должны быть
Человек, который хочет стать великим лидером, должен быть готов служить другим людям.
– Хорошее начало, – заметил Джефф. – А дальше?
– «Л» в модели СЛУГА означает Ловить сотрудников и развивать их. Вы сказали мне, что в Ловить есть два компонента. Первый – выбирать и нанимать правильных людей на правильные должности. То есть набрать в команду хороших игроков. Второй – сделать все возможное, чтобы они участвовали в работе и руками, и сердцем, и головой. Вы сказали, что так исторически сложилось – лидеры использовали только руки. Отсюда, наверное, и пошло выражение: рабочие руки. А мы должны брать на работу не просто руки, а гораздо больше.
– Вы замечательная ученица, – улыбнулся Джефф. – Что дальше?
– Дальше – «У», Упорно совершенствоваться. Вот где можно показать свои творческие способности на всю катушку. Лидер должен всегда быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый – личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных на постоянное обучение и развитие?». Второй уровень – системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу? И, наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?» Лидеры всегда должны задаваться подобными вопросами.
– Продолжайте, – подтолкнул ее Джефф.
– «Г» – Гордиться результатами и отношениями. Мне понравилось, как вы написали об этом в ежегодном отчете. Превыше всего мы ценим клиентов, и это определяет наше поведение и обеспечивает продолжительный успех.
Джефф быстро добавил:
– Чего не понимают большинство людей – так это того, что добиться хороших финансовых результатов можно только при условии хороших отношений. Отношения так же важны, как результат. Должно быть и то и другое, а не что-то одно.
– Я начинаю это понимать, – призналась Дебби. – Обычно мы учим людей тем навыкам, которые нужны для достижения результата: решение проблем, принятие решений и так далее. Мне следует и дальше работать над укреплением отношений и общением с людьми – при этом помогая им успешнее трудиться. Я уже поняла, что мы ценим отношения, если умеем слушать людей, тратим на них время, беспокоимся о них и хвалим их за успехи. Я полностью согласна с тем, что вы обратили на это внимание, Джефф.
– Настоящий лидер обязан ценить результат и отношения, – сказал Джефф с улыбкой.