Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера
Шрифт:
Если вы не дадите понять учителю, на каком уровне находитесь, – задавая вопросы или признаваясь в своем незнании, – вы никогда не сможете вырасти. Долго притворяться нельзя, ведь все непременно откроется. Признание собственной необразованности часто является первым шагом к образованию. Торо говорил: «Как можем мы помнить о своей необразованности, сознание которой так необходимо для нашего роста, если постоянно используем свои знания?»
В связи с этим мне вспоминается один случай. Две молодые девушки, дочери моего друга, пришли ко мне в слезах, жалуясь, что их отец с ними слишком строг
Я поговорил с их отцом и выяснил, что умом он понимает эту проблему. Однако, согласившись с тем, что иногда не может совладать со своим характером, он отказался признать свою ответственность за происходящее и честно сказать, что уровень его эмоционального развития недостаточно высок. Гордость не позволяла ему сделать первый шаг, чтобы изменить ситуацию.
Чтобы отношения с женой, мужем, детьми, друзьями или коллегами были гармоничными, мы должны учиться слушать. А это требует от нас эмоциональных усилий. Слушать – это значит быть терпеливым, открытым, иметь желание понять, т.е. обладать чертами высокоразвитой личности. Гораздо проще действовать с низкого эмоционального уровня, давая при этом советы высокого уровня.
В случае с теннисом или фортепиано уровень нашего развития становится совершенно очевидным, так как тут притворяться невозможно. Однако в сфере характера и эмоционального развития не все так очевидно. Мы можем «принять позу» перед тем, кто нас плохо знает, или перед коллегой. Мы можем притвориться. И какое-то время у нас, возможно, что-то будет получаться – по крайней мере, на публике. Мы даже, возможно, обманем самих себя. И тем не менее я уверен, что большинство из нас прекрасно знают, что мы представляем собой на самом деле; и я думаю, что многим из тех, с кем мы живем и работаем, это тоже известно.
Я часто наблюдал последствия попыток сократить естественный процесс роста в сфере бизнеса, когда руководство пыталось «купить» новую корпоративную культуру и повысить производительность, качество, мораль и уровень обслуживания клиентов с помощью ярких речей, приветливых улыбок персонала, внешнего контроля или же посредством укрупнений, объединений, разделений и других структурных изменений – популярных и не популярных. Эти руководители не обращают внимания на то, что подобные манипуляции порождают атмосферу недоверия. Если используемые ими методы не срабатывают, они ищут другие приемы из арсенала этики личности, которые, в свою очередь, также будут игнорировать и нарушать естественные принципы и процессы, являющиеся основой культуры высокого доверия.
Помню, я и сам много лет назад нарушил этот принцип. Однажды, придя домой во время празднования третьего дня рождения моей маленькой дочки, я увидел, как она забилась в угол гостиной, прижав к себе все подаренные ей игрушки и не позволяя другим детям с ними играть. Первое, что я заметил, – это то, что свидетелями проявления эгоизма малышки стали несколько родителей. Я был вдвойне смущен из-за того, что как раз в то время читал в университете курс, посвященный человеческим отношениям. И я понимал, или, по крайней мере, чувствовал,
Атмосфера была накалена: дети окружили мою маленькую дочь, протягивая к ней руки и прося поиграть с теми игрушками, которые сами только что подарили, а моя дочь решительно им в этом отказывала. Я сказал себе: «Разумеется, я должен научить дочь делиться с другими! Умение делиться – одно из самых главных наших достоинств!»
Для начала я попробовал просто попросить ее:
– Солнышко, пожалуйста, поделись со своими друзьями игрушками, которые они тебе подарили!
– Нет! – упрямо ответила она.
Тогда я попытался воззвать к ее здравому смыслу:
– Солнышко, если ты научишься делиться своими игрушками с ребятами, которые пришли к тебе в гости, то и они поделятся с тобой игрушками, когда ты придешь к ним!
И снова дочка без лишних раздумий отрезала:
– Нет!
Я пришел в замешательство, ибо всем было очевидно, что я не имел на дочь влияния. Третьим методом, избранным мною, был подкуп. Я очень тихо сказал:
– Солнышко, если ты поделишься с ними, я дам тебе что-то вкусненькое. Я дам тебе кусочек жевательной резинки.
– Я не хочу жвачку! – закричала она.
После этого я начал впадать в отчаяние. Для четвертой попытки я выбрал угрозы и запугивание:
– Если не поделишься, тебе здорово попадет!
– Ну и что! – выкрикнула она. – Это мои игрушки! Я не должна ни с кем делиться!
В итоге мне пришлось применить силу. Я просто взял у нее из рук часть игрушек и раздал их детям:
– Берите, ребята, играйте!
Возможно, моей дочке нужно было получить опыт обладания этими игрушками, прежде чем отдать их другим. (В самом деле, как можно отдать то, чем не владеешь?) Она нуждалась в том, чтобы я, как отец, проявил большую эмоциональную зрелость и дал ей возможность получить этот опыт.
Однако в тот момент для меня большее значение имело мнение обо мне других родителей, а не рост и развитие моего ребенка и наших с ним взаимоотношений. Я просто изначально был уверен в собственной правоте: она должна была поделиться, а значит, была не права, не делая этого.
Возможно, уровень моих ожиданий по отношению к малолетней дочери был слишком высоким просто потому, что я сам находился на нижнем уровне своей собственной шкалы. Я оказался не способен или не пожелал проявить терпение и понимание и ждал от нее, что она отдаст свои вещи. В попытке компенсировать недостаток влияния я воспользовался силой своего отцовского положения и авторитета и принудил дочь сделать то, чего я от нее хотел.
Но использование силы оборачивается слабостью. Слабость использующего силу объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, поскольку подчинение сковывает рост, формирование независимого мышления и внутренней дисциплины. В конечном счете ослабевают человеческие взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху, и оба – тот, кто использует силу, и тот, кто вынужден подчиниться, – становятся более эгоистичными и агрессивными.