Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
• РАЗДРАЖЕННЫЙ
• ШОКИРОВАННЫЙ
• ТРЕВОЖНЫЙ
• ПРИСТЫЖЕННЫЙ
• ОЗАДАЧЕННЫЙ
• ОБМАНУТЫЙ
• СМУЩЕННЫЙ
• УВЕРЕННЫЙ
• ОБЛАПОШЕННЫЙ
• СВАРЛИВЫЙ
• ПОДАВЛЕННЫЙ
• ВОСХИЩЕННЫЙ
• РАЗОЧАРОВАННЫЙ
• ВОСТОРЖЕННЫЙ
• ВОЗБУЖДЕННЫЙ
• ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ
• ЗАВИСТЛИВЫЙ
• СКОНФУЖЕННЫЙ
• РАЗЪЯРЕННЫЙ
• ИСПУГАННЫЙ
• ПОТРЯСАЮЩИЙ
• СЧАСТЛИВЫЙ
• ПОРАЖЕННЫЙ
Это 24 из самых популярных «эмоциональных» слов в английском языке, и всего шесть из них позитивные! В более подробном исследовании один психолог проанализировал 558 слов для описания эмоций – все, которые смог найти в английском, – и обнаружил, что 62 % из них были негативными, а позитивными – лишь 38 %. Это достаточно шокирующая диспропорция. Согласно старой городской легенде, у эскимосов есть 100 разных слов для обозначения снега. Оказывается, что негативные эмоции для нас – как
Такая негативная ориентированность не ограничивается эмоциями. Нас всех поголовно тянет к негативу. Группа психологов провела обзор двух сотен статей и пришла к выводу, что в широком спектре человеческого поведения и восприятия остается верным следующий общий принцип: «Плохое сильнее хорошего» {20} .
Пример A. Люди, которым показывали фотографии плохих и хороших событий, дольше рассматривали плохие.
Пример Б. Плохие новости о других людях оказались привязчивее, чем хорошие. Люди обращали на них больше внимания, больше о них рассуждали, дольше помнили и придавали им большее значение при оценке человека в целом. Такая схема столь устойчива, что исследователи, занимавшиеся проблемой взаимного восприятия, придумали специальный термин: «позитивно-негативная асимметрия».
20
См.: Roy F. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer, and Kathleen D. Vohs (2001), Bad Is Stronger than Good, Review of General Psychology, 5, 323–370.
Пример В. Исследователи рассмотрели семнадцать работ о том, как люди интерпретируют и объясняют события в их жизни – например, как болельщики воспринимают спортивные события, а студенты описывают свой день в дневниках. Во многих сферах – на производстве, в политике, спорте и личной жизни – люди более склонны спонтанно обсуждать (и пытаться объяснить) не хорошее, а плохое.
Мы могли бы привести намного больше примеров, но лучше предоставим слово авторам исследования. Вот их последнее (разочарованное) замечание на эту тему: «Начиная писать этот обзор, мы предполагали, что найдем определенные исключения, которые очертят границы данного феномена… [но] нам не удалось обнаружить значимых сфер, в которых хорошее было бы последовательно сильнее плохого» (курсив наш).
Итак, плохое сильнее хорошего. Как однажды сказал литературный критик Лесли Фидлер, многие писатели прославились, описывая супружеские проблемы, но еще не появился успешный роман о счастливом браке.
Когда речь заходит об изменениях, одна из характерных черт нашего пристрастия к плохому становится критически важной. Давайте назовем ее концентрацией на проблемах. Чтобы ее увидеть, представьте себе ситуацию: дочка приносит вам дневник. У нее одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь?
Этот пример придумал писатель-социолог Маркус Бэкингем {21} . Он утверждает, что практически все родители обычно фиксируются на двойке. Их легко понять: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ей репетитора! А может, ее наказать? Пока не исправит двойку, гулять не пойдет». Очень редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какая умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?» (У Бэкингема есть замечательная серия книг [5] о том, как максимально использовать сильные стороны человека, а не зацикливаться на недостатках.)
21
См.: Buckingham (2007), Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance, New York: Free Press.
5
В России изданы следующие книги: Бэкингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. М.: Альпина Паблишер, 2011; Бэкингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М.: Альпина Паблишер, 2013; Бэкингем М., Клифтон Д. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2014.
Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим внимания и начинает применять свои навыки по решению проблем. Поэтому когда ваши дети учатся на четверки и пятерки, вы особо не задумываетесь об их оценках. Но когда начинают появляться тройки и двойки, вы становитесь рьяным педагогом. Если подумать, это довольно странно, не правда ли?
А если бы Погонщик был более ориентирован на позитив? Представьте мир, в котором вы испытывали бы прилив благодарности каждый раз, когда нажимаете выключатель и комната наполняется светом. Представьте мир,
22
Представьте еще более невероятное – муж забыл обо всех четырнадцати последних днях рождения жены, кроме одного, но она поклонница «ярких пятен» и пришла в восторг, потому что поняла: успех возможен.
Это явно не наш мир.
Но в период изменений он должен стать именно таким. Наш Погонщик сосредотачивается на проблемах, а надо сосредотачиваться на решениях. Если вы менеджер, спросите себя: «Какой процент времени у меня уходит на решение проблем, а сколько я трачу на оценку успехов?» {23}
Нам необходимо переключиться с «археологического» решения проблем на «яркие пятна», и это, несомненно, можно сделать. Возьмите хотя бы Джерри Стернина. Он попал в среду, буквально пропитанную неудачами. Возможности для анализа были бесконечны. Он мог бы двадцать лет прожить во Вьетнаме и постоянно писать аналитические записки по проблеме недоедания. Но он знал: даже в пучине неудач есть место успешным решениям.
23
Еще одна область, в которой люди добились успеха благодаря «ярким пятнам», – это так называемый метод позитивной оценки ситуации, сосредоточенный на анализе успехов, а не поражений. В частности, если специалист, практикующий эту методику, расследует проблемы с обслуживанием клиентов, он не станет спрашивать: «Что мы можем сделать, чтобы свести раздражение и жалобы клиентов к минимуму?» Он спросит: «Когда клиенты довольны больше всего и какие из этих успешных моментов можно применить?» Том Краттенмейкер, специалист по позитивной оценке, отмечает: «В отличие от данных и списков, положительные истории будоражат воображение, порождают восхищение компанией и тем, чего она может достичь в будущем». См. Tom Krattenmaker (2005), Change Through Appreciative Inquiry, Managing Change to Reduce Resistance, Boston: Harvard Business School Press, pp. 49–58.
Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. У некоторых вьетнамских матерей денег столько же, сколько у других, но им удается вырастить здоровых детей.
Эти проблески успеха – «яркие пятна» – могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.
Глава 3
Запланируйте ключевые шаги
Одного доктора попросили посмотреть историю болезни 67-летнего пациента, жалующегося на хронические боли в области бедра {24} . Обезболивающие, которые он принимал, оказались неэффективными. Врач был вынужден рассмотреть более радикальный вариант – эндопротезирование тазобедренного сустава, операция тяжелая и болезненная.
24
Об исследовании, которое выявило, что врачи с большей вероятностью направят пациента на хирургическую операцию, если перед ними два варианта лекарств, см.: Donald A. Redelmeier, Eldar Shafir (1995), Medical Decision Making in Situations That Offer Multiple Alternatives, Journal of the American Medical Association, 273, 302–305.
Но затем наметился неожиданный поворот. При последней проверке листа назначений вдруг выяснилось, что одно лекарство еще не пробовали. Врач оказался в затруднительном положении: выписать ли новый препарат, несмотря на то что другие не сработали, или все равно направить пациента на операцию?
Эта дилемма, основанная на реальных случаях из медицинской практики, была придумана врачом Дональдом Редельмайером и психологом Элдером Шафиром, которые использовали ее для изучения процесса принятия врачебных решений. 47 % врачей, поставленных перед подобным выбором, предпочли попробовать лекарство в надежде спасти пациента от скальпеля.
В одном из вариантов эксперимента исходные данные слегка изменили: вместо одного неиспробованными оказались два препарата. На месте пациента с пораженным артритом бедром вы бы наверняка пришли в восторг от такой находки: ведь два возможных нехирургических варианта еще лучше, чем один! Но когда врачам представили два препарата, только 28 % предпочли попробовать хотя бы один.
Это очень странно. Врачи действовали так, как будто больший выбор медикаментозных вариантов снижал их значимость по сравнению с хирургией. Но если 47 % врачей полагали, что препарат A предпочтительнее хирургического вмешательства, само наличие второго препарата не должно было склонить их к хирургии.