Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Шрифт:
Рэмси использует ту же стратегию, что и Флай-леди в своей «пятиминутке»: столкнувшись с непосильной задачей, человек будет инстинктивно от нее увиливать, поэтому надо разбить задачу на более мелкие. Сжать время наступления перемен. Замахнуться на настолько маленькое изменение, чтобы победа была неизбежной. Когда человек уберется в одной комнате или оплатит один долг, его страх начнет рассеиваться, а хорошие перемены – расти как снежный ком.
СИТУАЦИЯ. Мэри Карр – финансовый директор университета, который переживает значительный спад числа абитуриентов. Чем меньше студентов, тем меньше выручка вуза, а это ведет к дефициту бюджета. Работа Карр – курировать разумные бюджетные сокращения примерно на тридцати кафедрах. [Ситуация реальная.]
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Карр нужно, чтобы заведующие кафедрами сокращали свои бюджеты без особого сопротивления и взаимных упреков. Она уже добилась определенных успехов и прояснила цель: согласно ее подсчетам, заведующим кафедрами
КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?
Направьте Погонщика
1. Следуйте за «яркими пятнами». Может ли Карр найти истории успеха, когда заведующие кафедрами подходили к задаче творчески и придумывали, на чем сэкономить (например, установить сенсорное освещение и отопление или передать административные функции на аутсорсинг)? Если да, то необходимо найти способ помочь другим кафедрам скопировать их успех.
Мотивируйте Слона
1. Приблизьте перемены. Необходимость пятипроцентной экономии ясна, но сокращение – из разряда тех задач, которые внушают страх. «Услышав, что предстоит урезать бюджет на 5 %, люди обычно немного паникуют, – говорит Карр. Так как разбить задание? Оказалось, Мэри Карр – большая поклонница Флай-леди, и ее вдохновляет «пятиминутка по спасению комнаты». Поэтому она каждую неделю выбирает две-три строки бюджета, скажем, офисные принадлежности, тренинги и командировки, и интересуется у завкафедрами, получится ли у них убрать 5 % по этим пунктам. «Если вырезать маленькие кусочки, паника прекращается», – утверждает Карр. Она сократила путь к изменениям, уменьшив тем самым вероятность сопротивления Слона.
2. Вырастите своих людей. Когда главы кафедр справились с первыми тремя строками бюджета, важно не потерять темп. Поэтому Карр говорит: «Треть мы уже сделали!» Она как бы дарит им две наклейки на «карточку автомойки» – дает понять, что они уже добились большого прогресса и приблизились к цели.
Начертите Тропу
1. Создайте привычки. Каждый понедельник Карр, как часы, запрашивает отчеты и задает образцы поведения, например: «Если вы считаете, что сократить на 5 % расходы по командировкам не получится, перезвоните мне сегодня». С помощью очень логичного и предсказуемого процесса Карр старается сделать цикл бюджетных сокращений более рутинным, автоматическим.
2. Соберите толпу. На каком-то этапе все завкафедрами собираются на ежегодную планерку. В первый день они видят, какие сокращения сделаны ими на начальном этапе. Вечером каждый заведующий планирует цикл более глубоких сокращений и наутро делится с коллегами своими предложениями. Карр объясняет: «Каждый видит масштабы сделанного и позитивные последствия сокращения в будущем. Располагая этой информацией, собрание принимает решения коллегиально, а не на уровне отдельных руководителей. Каждый смотрит на университет как на единый организм». В сущности, заведующие оказывают друг на друга положительное товарищеское давление. Думать о бюджетных сокращениях в масштабе университета в целом (сильная общая идентичность), а не отдельных кафедр, становится социальной нормой.
Итак, один из способов приблизить изменения – это ограничить необходимый вклад: всего пять минут уборки по дому, всего один маленький долг. Другой способ – подумать о маленьких победах, вехах в пределах досягаемости. (Наш отец Фред Хиз, более тридцати лет проработавший в IBM, учил своих сотрудников, что, если «вехи» кажутся слишком далекими, надо поискать «сантиметровые засечки». Хорошо сказано!)
Допустим, вы пытаетесь заставить сына-подростка убраться дома. Чтобы преодолеть первоначальное сопротивление, можно воспользоваться «пятиминутным спасением». Но если немного продумать стратегию? Например, определить, с какой комнаты ему начать. Можно попросить убраться в крохотной гостевой ванной, потому что ее-то он точно доведет до блеска за пять минут. Общая цель – уборка всего дома – слишком глобальна и не может мотивировать, но маленькая запрограммированная вами победа в первые пять минут подарит ему достаточно энтузиазма, чтобы зажечься следующей маленькой целью (конечно, когда речь идет о подростке, на долгий запал не рассчитывайте).
Случалось ли вам путешествовать на машине на длинные расстояния? Если да, то вы, без сомнения, испытали эту методику на себе. Возможно, вы разбивали поездку на города или часы или, может быть, обещали себе через 120 километров остановиться и выпить кофе. Думать про «120 километров до кофе» гораздо легче, чем о том, что до конечного пункта назначения рулить еще восемь с половиной часов.
Не думайте, что вехи появятся сами собой. Чтобы мотивировать изменения, их надо запланировать.
Мы говорили о маленьких личных победах – их можно использовать, чтобы вселить оптимизм в водителя в дальней поездке или убирающего дом подростка. Этот же принцип работает и в больших организациях. Например, человеку по имени Стивен Келман пришлось инициировать «маленькие победы» в федеральном правительстве.
В 1993 году Келману, преподавателю Гарвардского института государственного управления им. Джона Кеннеди, позвонили из администрации президента Билла Клинтона с просьбой возглавить Управление федеральной закупочной политики. Во главе ведомства Келману предстояло отвечать за мониторинг и реформирование системы госзакупок. Надо сказать, что правительство покупает очень много. В 2003 году оно потратило на различные товары и услуги – от канцелярских скрепок до вертолетов Службы национальных парков США – 320 миллиардов
Келману не очень хотелось заниматься этой работой, но в конце концов предложение он принял. Келман прекрасно знал, во что ввязывается, – тремя годами ранее он сам написал книгу о реформе системы госзакупок {57} .
С закупками была масса проблем. За долгие годы правительство приняло множество мер предосторожности, чтобы предотвратить различного рода злоупотребления. За принятыми правилами стояли благие намерения, но, накапливаясь слой за слоем, они начали приносить больше вреда, чем нарушения, против которых были введены. Например, принимая решение о закупках, чиновники не имели права использовать в качестве аргумента «прошлые результаты» поставщика. Представьте, например, что правительство заключило с некоей компанией CodeLords контракт на разработку программного обеспечения и продукт был поставлен не в срок и работает непростительно плохо. Несмотря на это, правительству запрещено использовать эти данные при оценке кандидатуры CodeLords для другой задачи! (Это все равно что надо выбрать парикмахера, не принимая во внимание, как он вас в прошлый раз постриг.)
57
См.: Steve Kelman (2005), Unleashing Change: A Study of Organizational Renewal in Government, Washington, DC: Brookings Institution Press. Келман подвергает сомнению принятое в литературе об организационных изменениях классическое допущение того, что люди противятся переменам. Он утверждает, что во многих ситуациях на изменения есть скрытый спрос, который руководство просто должно суметь «высвободить».
Иногда уже само количество правил подавляет всякий здравый смысл. Знаменитый пример: Министерство обороны США искало поставщика шоколадного печенья и опубликовало 20 страниц «военно-технических требований» – подробную спецификацию с описанием ингредиентов, размера печенья, процесса выпечки и других подробностей. Из-за этих требований цена стала неоправданно высокой: компании, которые производят печенье большими партиями, скажем, Keebler или Nabisco, никогда не взялись бы за этот заказ, потому что часть требований неизбежно противоречила бы их собственным стандартам.
Как уже было сказано, на посту главы Управления Келман должен был возглавить реформу системы, однако полномочий у него было немного. В штате насчитывалось около двадцати человек, и ни один из них ничего существенного не закупал: настоящие решения принимались в десятках крупных федеральных агентств. Келман должен был реформировать закупки, изменяя поведение закупщиков, разбросанных по всему правительственному аппарату.
Перед вами – типичная история аутсайдера. Чтобы представить себе воочию 320 миллиардов долларов, которые правительство тратит на свои закупки, только сравните: этих денег хватит, чтобы выкупить всю годовую продукцию всей индустрии компьютерного «железа» – все ноутбуки Dell, все компьютеры IBM, приводы Seagate и так далее. И все равно денег останется достаточно, чтобы купить все до единой машины, выпущенные автопромом вместе с запчастями {58} .
58
См.: Kelman, Unleashing Change, p. 3. Сравнение взято из работы Statistical Abstract of the United States, 2004–2005, Washington, DC; U.S. Census Bureau. В таб. 642 указано, что в 2002 году производство «компьютеров и электроники» составило 139,9 млрд долл., а «автотранспортных средств, прицепов и запасных частей» – 119,3 млрд долл.
В процесс закупок вовлечены тысячи правительственных чиновников. На эти огромные, просто бескрайние зыбучие пески человеческой пассивности и инертности и вступил Келман, автор хорошей книги о зыбучих песках. Он попался на крючок и должен все исправить, но не имеет никакой власти над песком, кроме двадцати песчинок где-то на восточных окраинах пустыни. С тем же успехом можно нанять некоего разбирающегося в компьютерах журналиста по имени Фил, чтобы он изменил порядки в компьютерной промышленности.
Келман знал, что ему обязательно надо быстро добиться хоть какого-то результата, иначе его просто уволят. «Если получится быстро создать пример успешных изменений, его, возможно, удастся использовать в качестве катализатора для других перемен», – писал он позднее. Он искал быструю, достижимую, заметную победу – маленькую победу, которая сработает во всех элементах системы, будь то Министерство обороны, здравоохранение или социальное обеспечение. Он считал, что если получится привести Слонов в движение легкой миссией – своего рода правительственный эквивалент «пятиминутки по спасению комнаты», – их можно будет заставить двигаться дальше.
И вот однажды во время беседы с одной чиновницей зародилась идея. Чиновница пожаловалась Келману, что когда ей нужно что-то простое и дешевое, например компьютерные диски, по правилам закупок невозможно сходить за ними в супермаркет через дорогу. Это ограничение ужасно выводило ее из себя.
И Келман увидел шанс. Он поставил задачу: Я хочу, чтобы в следующем году ваше агентство в два раза чаще пользовалось государственными кредитными картами. (Обратите внимание на точность поставленной задачи – что-то вроде кампании однопроцентного молока. Келман направлял Погонщиков конкретностью поведенческого изменения.) По его замыслу, когда сотруднику требуется что-то небольшое – купить DVD, внешний жесткий диск или пачку офисной бумаги, – он должен иметь возможность перейти через дорогу и по кредитной карточке купить на месте все, что нужно. Келман попросил агентства принять официальное обязательство реализовать его идею. Агентства выразили поддержку, поэтому Келман пошел дальше. В следующем году он ввел еще четыре подобные инициативы.