Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

Хиз Дэн

В схему не входит тип человека, который внедряет изменения. В своей книге мы упомянули нескольких генеральных директоров, но рассказали и о многих людях с менее звучными титулами и без большого количества денег в бюджете: профессорах и медсестрах, менеджерах среднего звена и мелких чиновниках, директорах школ и родителях. Их искания бывали неординарными и прямо-таки героическими. Мы узнали людей, обуздавших Аттилу-бухгалтера, женщину, перевоспитавшую родителей, бивших своих детей, и человека, который со штатом в 75 сотрудников спас сто тысяч жизней.

Ситуации были разными, разным был и масштаб перемен, но схема не менялась: инициаторы

перемен направляли Погонщика, мотивировали Слона и очерчивали Тропу. Теперь этот рецепт – ваш.

Что вы захотите изменить?

Как сделать поворот

Чтобы что-то изменилось, кто-то где-то должен начать действовать по-другому. Может быть, вы сами, может быть – ваш коллектив. Представьте себе этого человека (или людей).

В каждом из нас есть эмоциональная сторона – Слон – и рациональная – Погонщик. Вам надо достучаться до обеих. Кроме того, для успеха надо расчистить им путь. Короче, вы должны сделать три вещи:

Направьте погонщика

Следуйте за «яркими пятнами». Разберитесь, что уже работает, и скопируйте этот опыт (Джерри Стернин во Вьетнаме, ориентированная на решения психотерапия).

Запланируйте ключевые шаги. Не думайте о большой картине, думайте в категориях конкретного поведения (однопроцентное молоко, четыре правила бразильских железных дорог).

Укажите пункт назначения. Измениться легче, когда знаешь, куда идешь и почему это стоит делать («Скоро вы будете как третьеклассники», «Никаких сухих скважин!» в ВР).

Мотивируйте слона

Найдите чувство. Одного знания недостаточно, чтобы вызвать изменение. Сделайте так, чтобы люди что-то почувствовали (гора перчаток на столе, компьютерная игра про химиотерапию, цветовые композиции Робин Уотерс в Target).

Приблизьте изменения. Разбивайте изменение на части, пока оно не перестанет пугать Слона (пятиминутка по спасению комнаты, реформа госзакупок).

Вырастите своих людей. Культивируйте чувство идентичности и привейте установку на рост (изобретатели в Brasilata, математика у старшеклассников).

Начертите тропу

Поработайте со средой. Когда ситуация меняется, меняется и поведение. Поэтому измените ситуацию (избавление от системы ожидания в Rackspace, заказы в один клик, упрощение онлайн-табеля).

Сформируйте привычки. Когда поведение привычно, оно естественно и не нагружает Погонщика. Поищите способ поощрить правильное поведение (установка «триггеров действия», две тарелки супа на диете, чек-листы).

Соберите толпу. Поведение заразительно. Помогите ему распространиться («Фатаки» в Танзании, «свободные зоны» в больницах, банка для чаевых).

Преодоление препятствий

Ниже перечислены двенадцать распространенных проблем, с которыми сталкиваются люди, борющиеся за изменения, а также советы, как преодолеть препятствия. (Обратите внимание, что мы не вдаемся в подробности, – эти советы не имеют смысла для человека, который не прочитал книгу.)

Проблема: люди не видят потребности в изменениях

Совет: 1. Обращаясь к Погонщику, вы ничего не добьетесь. Вместо этого найдите чувство. Сможете сделать эффектную демонстрацию вроде «Храма перчаток» или показов Робин Уотерс в Target? 2. Надавите на жалость. Покажите

людям проблемы, возникающие из-за отсутствия изменений (пример с Аттилой-бухгалтером). 3. Поработайте со средой, чтобы было неважно, видят люди потребность или нет. Помните? Сотрудники Rackspace могли не видеть необходимости обслуживать клиентов лучше, но когда им отключили очередь звонков, пришлось начать брать трубку.

Проблема: «придумали не у нас» – люди сопротивляются моей идее, потому что говорят: «Мы раньше ничего подобного не делали»

Совет: 1. Подчеркните идентичность: есть ли в вашей идее аспект, который согласуется с историей вашей организации? (Например, «Мы всегда были пионерами в своей отрасли».) Или, может быть, ваша идея совпадает с объединяющей коллег профессиональной идентичностью? 2. Найдите «яркое пятно», которое было придумано на месте, и скопируйте его.

Проблема: нам надо сделать хоть что-то, но мы увязаем в анализе

Совет: 1. Не слишком увлекайтесь анализом и не подыгрывайте слабостям Погонщика. Лучше поищите чувство, которое заставит Слона двигаться. 2. Нарисуйте открытку с места назначения – тогда погонщик начнет анализировать, как туда добраться, вместо бесполезного надо ли что-то делать. 3. Упростите проблему, запланировав ключевые шаги, – создайте эквивалент кампании в поддержку однопроцентного молока.

Проблема: среда меняется, и необходимо преодолеть старые схемы поведения

Совет: 1. Можете ли вы создать новую привычку, чтобы Погонщику не приходилось постоянно бороться со Слоном? 2. Установите триггер действия. Предзагрузите решение, представив время и место, где вы будете действовать по-другому. 3. Используйте стратегию Натали Элдер – создайте утренние процедуры, которые исключают старое плохое поведение. 4. Старые схемы сильны, поэтому не забудьте запланировать ключевые шаги; неоднозначность – ваш враг. Чтобы выкарабкаться из бедственного финансового положения, железная дорога ALL разработала всего четыре простых правила.

Проблема: люди не мотивированы к изменениям

Совет: 1. Стоит ли на пути конфликт идентичностей? Если да, надо «продать» новую идентичность (вспомните изобретателей Brasilata). Поощрите людей сделать маленький шаг к новой идентичности, как в исследовании про пропаганду безопасного вождения. 2. Создайте открытку с места назначения, которая сделает изменение привлекательнее (как учительница, которая говорит первоклашкам: «К концу этого года вы будете как третьеклассники»). 3. Опустите планку, чтобы сдвинуть людей с места, как в пятиминутке по спасению комнаты. 4. Используйте социальное давление, чтобы поощрить изменения (как Жерар Кашон, который обнародовал срок написания рецензий в своем журнале). 5. Получится ли у вас выровнять Тропу настолько, что даже немотивированный человек будет ехать по ней, как по маслу? Помните: даже скупердяи жертвовали продукты, когда им дали конкретные инструкции и карту.