Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Внутренний аудит
Все суды - это суды над чьей-то жизнью, так же как все
приговоры - смертные.
Оскар Уайльд (1854-1900)
Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются отклонения от правил, человек, возглавлявший это подразделение, должен срочно найти себе чертовски хорошее оправдание или он может считать, что
Мастер корпоративной политики запрашивает аудиторскую проверку. Вы можете подумать, что это акт безумия. Вовсе нет, потому что он сам попросил ее провести. Мастер корпоративной политики просит, чтобы эти монстры из внутреннего аудита проверили определенный сектор его организации на соответствие правилам и установлениям корпорации. Если он сам просит об этом, значит, его не накажут, потому что теоретически он освобождается от подозрений и становится как бы априори честным сотрудником, в отличие от тех, на кого он жалуется. Если бы аудит пришел по инициативе руководства корпорации, глава организации нес бы ответственность за все, что там происходит. Но поскольку он сам попросил о проверке, он изначально получает контрибуцию.
Практически все организации так или иначе отклоняются от правил и предписаний и время от времени нарушают установленные процедуры. Но в мире аудитора нет полутонов - жизнь состоит лишь из черного и белого. Организация либо следует правилам, либо нет - среднее не допускается. Одного отступления может оказаться достаточно, чтобы руководство положило конец вашей карьере на основании представленного отчета внутреннего аудита. Руководство реагирует на выводы этих монстров, выясняя, почему это случилось, решая, что следует предпринять, чтобы такое не повторялось, и как наказать лиц, ответственных за нарушение. Когда внутренний аудит представляет неутешительный отчет, люди могут серьезно пострадать. Причем они приходят через некоторое время снова, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуация исправлена. Руководство всегда считается с мнением внутреннего аудита, с ними вообще никто не связывается.
Внутренний аудит всегда был одним из самых надежных способов сокрушения успешных карьер. Я боролся с двумя Мастерами корпоративной политики, причем оба жаждали моей смерти. Я победил, они больше ничего сделать со мной не могли, во всяком случае я так думал. Я торжествовал. Следующее, что я помню, это нашествие целой команды из внутреннего аудита. Они провели две недели, тщательно изучая каждый счет, каждую квитанцию в моей организации. Они нашли то, что мне казалось не такими уж значительными отступлениями, все это были сущие пустяки. Но одно нарушение оказалось достаточно серьезным.
Оно было связано с передачей права на заключение договора о поставках. В этом случае я заключал сделку на полмиллиона долларов. Это означало, что я подписал счета на эту сумму, но при этом обязательно требуется одобрение начальника в письменном виде. А у меня этой подписи не оказалось. В той организации, где я работал, это считалось крайне серьезным нарушением.
Нарушение, выявленное аудиторами, затрагивало интересы поставщика, который предоставлял нашей компании уникальные микросхемы на несколько миллионов долларов. Мой закупщик вел переговоры и позвонил мне. "Я должен действовать немедленно, или они не уложатся в срок, - сказал он мне.
– Могу ли я это сделать?" Я согласился и прислал в качестве подтверждения письмо за своей подписью. Я позвонил предварительно боссу и сказал ему, что делаю, и он сказал: "Делай то, что считаешь нужным. Я не хочу, чтобы тупое правило помешало удачной сделке".
Это случилось примерно за шесть месяцев до аудиторской проверки. Когда аудитор спросил меня, как могло произойти, что полумиллионный счет был подписан без одобрения вице-президента компании, я не нашелся, что ответить. Я забыл обо всей этой истории, а закупщик был уверен, что я получил одобрение начальства, и не позаботился переспросить меня
Теперь мой вице-президент должен был сообщить внутреннему аудиту, как могло случиться, что один из его менеджеров посмел потратить полмиллиона корпоративных денег без соответствующего разрешения. Он сделал то, что и планировал, когда направлял ко мне аудиторов, - он уволил меня и предоставил мне единственную возможность взяться за временное поручение, причем совершенно незначительное. Моя карьера в этой организации была закончена, на что он и надеялся.
У производственников есть такое определение - "молодчага!". Его используют, когда хотят сказать, что кто-то сделал хорошую работу. "Ты сделал хорошую работу, молодчага Фил!" Теперь можно было сказать: один пакостник положил конец карьере молодчаги Фила. Все мое искусство контрприемов и знание тактик нападения не спасло меня. Я мог бы попробовать принести в жертву закупщика, который не сделал все, что должен был сделать, но не думаю, что это могло меня спасти. Босс хотел получить мой скальп и получил его.
Если в организации нет отдела внутреннего аудита, которым так легко манипулировать, или босс считает, что слишком рискованно иметь в данном случае дело с этими страшилищами, тогда Мастер корпоративной политики формирует свою группу людей с той же целью. Это как бы создание микрогруппы наподобие отдела внутреннего аудита, которая будет работать на Мастера корпоративной политики лично, будет укомплектована его людьми и уничтожать только тех, на кого укажет сам Мастер корпоративной политики. С его точки зрения, это нечто вроде личных штурмовых отрядов. Эти ребята готовы рыть землю и собирать все грязное белье и обо всем докладывают персонально Мастеру корпоративной политики. Он впоследствии может воспользоваться собранной информацией, чтобы разрушить карьеру своего подчиненного. Чтобы придать всему этому видимость законности, он поручает им проверить не только обреченного сотрудника, но и нескольких других, но остальные отчеты должны быть позитивными или выявлять лишь мелкие недочеты.
Защита от этой тактики? Как сказал мне один старый менеджер по производству, "нет другого приема, кроме как не оставлять за собой беспорядка". Это единственный известный мне ответ. Я пробовал противостоять этому приему с помощью разных трюков, но когда мне не удалось держать все свое имущество в порядке, меня тут же поймали на этом и выкинули вон.
Резюме
Как я уже говорил во введении к этой главе, все тактики, описанные здесь, за исключением одной, являются мелкими и обычно не приводят сами по себе к фатальному исходу. Они скорее направлены на то, чтобы создать у подчиненного дополнительное напряжение, вынудить его добровольно искать избавления от ситуации. Я знал многих людей, которые оставили организацию из-за того, что устали от непрерывной сверхурочной работы. Я знавал тех, кто уходил уже после первого случая, когда их обходили прибавкой к зарплате. Видел я и тех, кто не выдерживал, когда босс не давал им уйти в отпуск. Все эти тактики отлично работают, но они убивают медленно, как рак. Стоит припомнить в данном контексте и слово "мариновать".
В заключение
Во введении к книге я сказал вам, что собираюсь познакомить вас с сотней тактических приемов, которые помогут вам достичь ваших целей. Если знание хотя бы одного из приемов поможет вам или уже помогло, значит вы не напрасно потратили деньги на эту книгу.
Цель: Завоевание корпоративного мира
Если ваши намерения после чтения этой книги поднялись до желания взобраться на вершину горы и править миром, это будет ваша книга рецептов. С ее помощью вы теперь будете знать, как управлять своим штатом, своими коллегами и даже руководством, чтобы получать от них то, что вам нужно. Удачной охоты! Теперь вы можете отложить книгу в сторону, но я советую вам почаще перечитывать ее, не забывать то, о чем здесь идет речь. Тогда вам легче будет идти к своей цели. У вас есть все необходимое, смелее вперед, правьте миром!