Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты

Поллок Рой

Ясно выражайте свои «критерии удовлетворенности» – необходимые показатели, по которым вы будете оценивать успех программы обучения.

• Попросите специалистов по обучению и развитию предложить план достижения этих результатов.

Подойдите критично к его оценке, используя Карту Применения 6Д (Приложение 1.2).

Глава 2

Д2: Дизайн. Дизайн полного опыта обучения

«Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете».

– У. Эдвартс Деминг

Процесс –

это «серия запланированных действий, которые превращают исходные ресурсы в ожидаемый результат»⁹⁰. Процессное мышление с момента, когда оно после Второй Мировой войны описано Демингом, Джуран и другими, трансформировало бизнес и позволило устойчиво создавать продукты и услуги более высокого качества с меньшими затратами. Процессное мышление также изменило природу конкуренции так, что теперь «конкуренция осуществляется не между людьми, продуктами или компаниями: она происходит между процессами.⁹¹» Организации с процессами, которые производят большую ценность, более надежно и при наименьших затратах, побеждают.

Рисунок Д2.1. ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС.

Спонсируемое корпорацией обучение попадает под определение процесса: это серия шагов, требуемых для трансформации исходных ресурсов в виде людей, времени и материалов в добавляющий ценность результат в виде роста результативности (рисунок Д2.1). Как в любом другом бизнес-процессе, качество результата настолько хорошо, насколько хорошо слабейшее звено в причинно-следственной цепочке. Таким образом, даже если сама по себе программа великолепная, обучение принесет минимальную ценность, если реализация будет слабой. Именно поэтому самые эффективные организации практикуют Вторую дисциплину: они осуществляют «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения», а не только того, что происходит во время «мероприятия» (занятия в классе, симуляции, электронного обучения и так далее).

Дизайн полного опыта обучения критично важен, так как люди учатся постоянно, включая уроки, которым учит организация без намерений научить чему-то. Они обучаются на том, как программа обучения разработана и реализована, как их руководители реагируют, что другие участники программы говорят о ней и так далее. Например, сотрудники выучили, что они могут без последствий игнорировать предварительные задания, так как фасилитатор все равно расскажет тот же самый материал во время сессии. Они выучили, что чаще всего после программы обучения нет никаких последующих мероприятий, ответственности за использование навыков и знаний, а также последствий от их неиспользования. Если мы ставим цель улучшить эффективность корпоративного обучения, мы должны обращать внимание на все, чему обучает программа, как намеренно, так и не намеренно; нам необходима разработка и управление полным опытом обучения.

В этой главе мы изучим, что означает комплексно и систематично разработать процесс обучения и управлять им: активно планировать и влиять на то, что происходит как до, так и после традиционных границ корпоративного обучения, а также на выгоду, которая приобретается от того, чтобы так делать.

Темы включают:

• Обучение – это не мероприятие.

• Множество факторов влияет на результат.

• Четыре фазы превращения обучения в результаты.

• Новое определение финишной линии корпоративного обучения.

• Чек-лист для «Д2: Дизайн».

• Рекомендация для лидеров обучения и бизнес-лидеров.

Обучение –

это не мероприятие

Все слышали выражение «обучение – это процесс, а не мероприятие», и большинство профессионалов в области корпоративного обучения согласны с ним. Тем не менее событийное восприятие так глубоко проникло в процесс нашего мышления, что мы подсознательно используем язык «событий» при обсуждении обучения. В результате, мы продолжаем укреплять парадигму «раз и сделал». Даже в последнюю книгу Leaving ADDIE for SAM⁹², например, включены такие темы, как «анатомия эффективных обучающих событий» или необходимость в «сжатых, эффективных обучающих событиях».

Когда мы рассматриваем программу обучения как мероприятие, мы оптимизируем только отдельные части процесса.

Сжатый, эффективный опыт является ключевой частью процесса обучение-к-результату. Тем не менее основная идея «Д2: Дизайн» заключается в том, что, когда обучающие организации полностью концентрируют внимание, ресурсы и энергию на «мероприятии», они оптимизируют только отдельные части процесса обучения, игнорируя другие, что приводит к браку в обучении. Как профессионалам, нам необходимо выйти за рамки парадигмы «обучение-как-мероприятие».

Теория парадигм (признанной «правды») и их влияние на развитие мысли стала популярной, благодаря Томасу Куну и его книге «Структура научных революций»⁹³. Несмотря на то, что парадигмы необходимы для развития того, что Кун называет «нормальными науками», и решения каждодневных задач, наступает момент, когда господствующие парадигмы мешают прогрессу и должны быть заменены. Это время пришло в сфере обучения и развития: реальный прогресс в эффективности обучения не может быть достигнут, пока профессионалы не откажутся от парадигмы «обучение-как-мероприятие».

Тереза Рош, руководитель функции обучения и развития в Agilent Technologies, в статье в Journal of Organizational Excellence объяснила: «В Agilent от каждого департамента ожидаются инновации, непрерывное обучение и оказывающие влияние на показатели прибыльности компании результаты. Департамент глобального обучения и развития лидерства знает, что его результаты не будут соответствовать ожиданиям, если они просто будут предоставлять традиционное обучение традиционными способами, какими бы высокими не были бы показатели в конце программы обучения. Чтобы извлечь все преимущества из инвестиций в корпоративное обучение, им необходимо расширить свое восприятие того, когда, где и как проходит обучение»⁹⁴.

Изолированные программы обучения редко являются решением бизнес-проблем, которые по своей природе систематичны⁹⁵. «На фундаментальном уровне каждая организация – система оценки работоспособности человеческого капитала. Она была основана людьми, управляется людьми, существует с единственной целью принесения ценности людям, являющимися владельцами акций… В основе целостного подхода к совершенствованию организации должна лежать эта идея»⁹⁶.

Занимающаяся увеличением результативности международная организация International Society for Performance Improvement (ISPI) с момента основания подчеркивала необходимость целостного и системного подхода при разработке решений для работы с человеческими ресурсами. Их стандарт деятельности гласит: «Системный взгляд критично важен, так как организации – очень сложные открытые системы… Системный подход учитывает более широкую среду, которая влияет на процессы и другую работу. Среда включает не только вводные данные, но и, что более важно, давление, ожидания, преграды и последствия»⁹⁷.