Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
Шрифт:
Я всерьез размышляла об этом, переваривала уроки, полученные нами в процессе применения этих принципов и практик поведения в команде. Не все конкретные практики, внедренные в Netflix и описанные в «Презентации», применимы для каждой команды или компании. Даже в Netflix культура значительно варьировалась от департамента к департаменту. Например, маркетинг часто тянули в разные стороны, чего было бы довольно трудно ожидать от менеджмента инженерных групп. Однако был набор практик, служивших фундаментом этой культуры.
Мы хотели открытого, честного и постоянного общения по поводу работы, которая должна быть сделана, и трудностей, с которыми приходится сталкиваться, не только в команде конкретного менеджера, но и в компании в целом.
Мы хотели, чтобы люди придерживались радикальной честности: говорили
Мы хотели, чтобы люди обладали сильными, основанными на фактах мнениями, спорили о них взахлеб и проверяли их досконально.
Мы хотели, чтобы люди исходили в своих действиях из того, что будет лучше для клиента и компании, а не из желания доказать свою правоту.
Мы хотели нанимать менеджеров, которые будут брать на себя ведущую роль в подготовке команд к будущему, прилагая усилия к тому, чтобы на каждой позиции были эффективные специалисты с необходимыми навыками.
Мы просили всех руководителей, начиная с самого верха, придерживаться подобного поведения и, делая это, показывать каждому в своей команде, как он может действовать таким же образом.
ДОВЕРИЕ ПРОИЗРАСТАЕТ ИЗ ЧЕСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ. СЛЫША ПОЛУПРАВДУ, СОТРУДНИКИ СТАНОВЯТСЯ ЦИНИЧНЫМИ.
ЦИНИЗМ – ЭТО РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ. ОН ДАЕТ МЕТАСТАЗЫ НЕДОВОЛЬСТВА, КОТОРОЕ КОРМИТСЯ, ВЫЛИВАЯСЬ В УГОДНИЧЕСТВО И ПОДПИТЫВАЯ ВЕРОЛОМСТВО
Перспектива убедить команды действовать согласно этим требованиям может показаться пугающей. Достаточное количество сотрудников Netflix, с которыми я общалась при подготовке этой книги, рассказали, что с неохотой следовали той или иной практике, например необходимости лично давать абсолютно честный отклик на что-либо. Также они вспоминали, что, заставляя себя делать это, они видели, насколько восприимчивы были люди и как резко улучшались результаты работы команды. Решение в том, чтобы действовать постепенно. Вы можете начать с небольших шагов и продолжать расширяться. Выберите практику, которую считаете наиболее подходящей для вашей группы или вашего бизнеса, и начинайте с этого. Что касается руководящих команд, начните с департамента или группы, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят или наиболее нуждаются в переменах. Создание культуры – эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий. Именно так мы думали при построении культуры Netflix. Не важно, с какого шага вы начнете, – важно начать. Со скоростью происходящих в наши дни изменений в бизнесе, как говорится, нет времени, кроме настоящего. Ловите момент.
Глава первая
Лучшая мотивация – вклад в успех
Обращайтесь с людьми как со взрослыми
Великие команды создаются, когда каждый их участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность.
Превалирующая философия сегодняшнего менеджмента в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально, а потом убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа все под контролем. Во множестве компаний есть цели отдела и команды и личные цели, а также формальный ежегодный процесс по оценке результативности в достижении этих целей. Эта структура, подобная каскаду, очень логична, очень рациональна. Но она теперь даже отдаленно не адекватна. Обращенные к сотрудникам слова: «Если вы сделаете Х, то будете вознаграждены Y» предполагают статичную систему. Однако бизнес в наши дни не статичен. Нет более важной награды, пусть она будет и велика,
Я фанат целей. Нельзя быть их более ярым фанатом. Ошибочен здесь только обычный управленческий подход к их достижению. В большинстве случаев временные рамки, которые мы устанавливаем, сложные структуры, созданные в руководящих командах, и отслеживание результатов делают достижение целей труднее, чем оно должно было быть.
В консультировании стартапов меня больше всего воодушевляет работа с теми, что вдруг обнаруживают, что их венчурные деньги начинают иссякать и перед ними встают по-настоящему серьезные трудности, – именно в решении подобных задач складываются отличные команды. Отличные команды создаются тогда, когда дела идут трудно. Отличные команды формируются тогда, когда вам нужно докапываться до сути. Когда я нанимаю сотрудника, то ищу кого-то, кого действительно вдохновляют проблемы, которые нам предстоит решать. Вам нужно, чтобы они просыпались утром с мыслью: «Боже, это трудно. Я хочу это сделать!» Получить проблему, за которую надо взяться, и правильных коллег, с которыми за нее можно взяться, – лучший стимул из всех. Одна из моих мантр: «Искатели проблем – это ни о чем!» Многие люди думают, что они играют в компании действительно важную роль: «Именно я обнаружил эту проблему!» Хорошо, молодец, но решил ли ты ее? Вам нужны те люди, что безоговорочно любят решать проблемы.
Нил Блюменталь (Neil Blumenthal) и Дейв Гилбоа (Dave Gilboa), сооснователи Warby Parker, говорили мне, что сейчас особенно интересно строить компанию, поскольку открывать физические магазины теперь становится особенно трудно. Им нужно интегрировать магазинный опыт в опыт онлайн-сервисов, и это настоящий вызов. Не удивительно, что бренд так успешен. Некоторые руководители предпочтут двигаться по инерции уже достигнутого успеха, но возбуждает именно возможность столкнуться с еще более серьезными проблемами.
Спросите любого очень успешного человека о самых дорогих воспоминаниях в его карьере, и он непременно расскажет вам о раннем периоде преодолений или каком-нибудь исключительно сложном препятствии, с которым ему удалось справиться. У меня был прекрасный разговор об этом с Томом Уиллерером (Tom Willerer), бывшим вице-президентом по инновациям в сфере продукта в Netflix. Он перешел в Coursera, инновационный образовательный онлайн-провайдер, в качестве директора по продукту. Когда я спросила его, почему он любил помогать строить компании, он зажегся и принялся рассказывать историю о, казалось бы, безвыходной ситуации, с которой удалось справиться его команде. В начале финансового года руководство постановило, что к концу года компания должна удвоить свой доход. Он и группа разработчиков продукта решили, что достигнут цели, запустив к сентябрю 50 новых курсов. Это он описывал, как отчаянный шаг в расчете на чудо. За две недели до запланированной даты старта новых курсов они все еще не были уверены, что справятся. Они сумели, и стратегия отлично сработала. Это был моментальный и резкий рост доходов. Том сказал мне, что пришел в компанию, в существовании которой через пять лет вообще не был уверен, из-за «жажды забраться на гору». Он сказал: «Мне иногда кажется, что я могу потерять руку или ногу, делая это, но оно того стоит, поскольку я буду делать что-то важное и добавлять что-то этому миру, и именно это движет людьми». И я более чем согласна с ним. Я верю, что именно так многие люди отчаянно хотят относиться к своей работе.
Перспектива помочь в создании компании, которая даст сотрудникам такую возможность, и стала причиной, по которой я пришла в Netflix вопреки убеждению, что больше не пойду работать в стартап.
Когда в 1997 г. я услышала тот звонок в два часа ночи, то сразу поняла, что это был Рид Хастингс. Никто больше не звонил мне в два часа ночи.
Он спросил: «Ты спала?» А я ответила: «Да, конечно, спала. Я нормальный человек! В чем дело?»
Рид был не из тех людей, что позволят сну встать на пути хорошей идеи, и многими из них он поделился со мной поздно ночью, когда я работала с ним в его стартапе Pure Software. Продав Pure, он вернулся в школу и начал консультировать. Мы жили в одном городе и продолжали поддерживать тесную связь.