Система Филиппова. Результативный бизнес

Филиппов Сергей Галиевич

Суть первого подхода в том, что при расчете плана вы ориентируетесь на ресурсы, которыми ваша компания уже располагает. Вы берете план продаж, который был выполнен в прошлом году Добавляете к нему увеличение цены продукта, прогнозируемое увеличение рынка и прирост продаж. В итоге получается план продаж на текущий год.

Его необходимо распределить между вашими сотрудниками, учитывая их психологические типажи. Заводиле надо ставить план больше максимально возможного. Предпринимателю можно ставить план продаж чуть выше нормы. Опекуну надо ставить реальный план, без увеличения. Напомним, что он «заточен» на работу с существующими клиентами.

Рассмотрим второй вариант – планирование желаемого объема продаж.

Предположим, вы хотите

утроить продажи в следующем году. Возьмите план, который был выполнен в текущем году, умножьте его на три. Исходя из полученной цифры, посчитайте, какой сегмент и объем рынка вам нужно захватить, сколько вам нужно менеджеров для этого, какая у вас должна быть тактика сбыта, потребуется ли выводить на рынок новый продукт. При таком планировании вам обязательно нужны подстраховочные проекты, которые позволят поддержать равновесие в случае неудачи. Если продажи будут невысокими, подстраховочные проекты помогут вам смягчить последствия. Если же и они «выстрелят», и получится выполнить намеченный план продаж, прибыль будет еще выше.

Иногда меня спрашивают: зачем вообще составлять план продаж? Когда у менеджера есть мотивация в виде комиссии от продаж, то он сам будет стараться добиваться максимального результата. К сожалению, это не так. Представьте себе спортсмена, который профессионально бегает стометровку. Если ваш спортсмен будет соревноваться сам с собой, то его результат будет худшим по сравнению с тем, какого он может достичь. Если он будет соревноваться с напарником из своей же команды, то результат будет лучше его собственного. Если же он будет соревноваться с напарником из команды соперника, то результат будет максимально возможным. То же самое и с планом продаж. Цифры в плане являются планкой, на которую ориентируются сотрудники. Ее достижение нужно сделать для них крайне важным. Вам нужно подчеркивать это словами и действиями.

Для успешной работы отдела продаж необходима постоянная визуализация требуемой цифры. Важно всегда иметь перед глазами общий план на отдел, а также индивидуальные планы менеджеров. Если вы не хотите, чтобы менеджеры знали о планах своих коллег, можете обозначать выполнение плана в процентном соотношении. Это удобно делать на настенной доске перед выходом из офиса отдела. Вы строите столбчатую диаграмму, где на вертикальной оси указывается процент от выполнения плана, а на горизонтальной отмечены имена менеджеров. Каждую неделю или каждый месяц, в зависимости от оборачиваемости вашего товара на рынке, скорости и частоты отгрузок, вы вывешиваете процент выполнения плана каждым менеджером. И они начинают соревноваться между собой. Сразу видны и отстающие, и лидеры. В таком случае доска становится дополнительным нефинансовым мотиватором.

Часто меня спрашивают, как составить план продаж, когда речь идет о сложной дорогой технике, которая продается в небольших количествах – до 10–12 единиц в год. Предположим, вы взяли менеджера по продажам, который еще не работал с вашим продуктом, и это для него новое направление. Вы не знаете, сколько единиц оборудования или сложной услуги он может продать, вам не от чего отталкиваться. Или у вас совсем мало опыта в продаже такого оборудования. Как в этом случае действовать? Отталкивайтесь от желаемого плана. Посчитайте расходы, которые вы понесете в связи с открытием этого направления продаж: оклад менеджера, стоимость аренды офиса, налоги, расходы на Интернет, телефонные звонки и пр. Добавьте сюда ту норму рентабельности инвестиций, которую вы хотите получить. У вас получится сумма, которую вы должны иметь к концу года на счете. Добавьте к ней свою наценку, вычтите налоги. В конце рассчитайте объем продаж данного оборудования, благодаря которому необходимая сумма поступит на счет вашей компании. Так вы получите примерный план продаж. Рекомендую его увеличить, чтобы иметь некоторый запас прочности.

Допустим, у вас получилось, что вам нужно продать 15 единиц техники в год. Вы раскидали их на трех менеджеров, то есть у каждого план на пять

продаж. Дальше оцените, сколько в России предприятий, которые могут купить ваш товар. Затем выстраивайте промежуточные параметры: объем, качество и количество компаний, которые менеджер должен закрепить за собой и развивать в течение года, чтобы продажа состоялась.

В этой методике есть нюанс. Бывают ситуации, когда продажи начинаются только в следующем году: менеджер нарабатывает базу и клиенты планируют покупку на следующий бюджетный год. В этом случае рассчитывайте желаемый план, исходя из того, что ваши менеджеры начинают работу над продажами следующего года с третьего-четвертого квартала текущего года. Закладывайте от трех до шести месяцев для наработки контактов и портфеля заказов на год.

Другой вариант – планирование дохода менеджера по продажам. Я встречался с такой методикой в нескольких компаниях, и она дает результат. Как это делается? У менеджера нет плана продаж, нет планки, которой он должен достичь. Зато есть вполне четкая мотивация в виде фиксированной части оклада и процента от продаж. А дальше руководитель говорит: «Я хочу, чтобы мои менеджеры были богатыми людьми, хорошо зарабатывали. Поэтому вам необходимо в течение первых трех месяцев выйти на уровень дохода 60 тыс. рублей, за полгода – 80 тыс. рублей, к концу года – 100 тыс. рублей. Если вы не выйдете на данный уровень личного дохода, мне придется выяснить, почему у вас это не получается».

Хотя акцент делается на уровне дохода самого менеджера, легко посчитать, какой именно план продаж должен реализовать этот менеджер, чтобы получить свои 100 тыс. рублей в месяц, с учетом оклада и процента от продаж.

УПРАЖНЕНИЕ

Составьте дополнительный план развития менеджеров, который позволит им более эффективно выполнять ваш основной финансовый план. Продолжите начатый список.

Глава 6

Управляем отделом продаж грамотно

Давайте посмотрим, какие основные функции должен выполнять успешный руководитель. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник выполнил определенную работу Что необходимо для этого сделать?

Первая функция – планирование: нужно поставить менеджеру задачу и определить, чего он должен достичь. Эту функцию мы разобрали в предыдущей главе.

Вторая функция – мотивирование сотрудника. Для простоты представьте себе человека, перед которым маячит морковка. Это мотивация, которая побуждает его двигаться к достижению результата (см. рис. 2.3). Мотивация может быть как со знаком плюс: премия, похвала, – так и со знаком минус: штраф, взыскание, неприятный разговор с руководителем.

Вы повесили перед менеджером морковку, тот продвигается к ней, но через какое-то время утрачивает интерес или понимает, что получит ее без того большого труда, с каким она ему давалась в начале работы. Мотивация сотрудника «затухает». Он начинает лениться, откладывать дела на потом и т. д.

Вот какими последствиями это чревато. Представьте, что вы выводите на рынок дополнительный продукт. Вы предлагаете подчиненным повышенный процент с его продаж, чтобы они активнее его предлагали клиентам. Но, к вашему удивлению, большинство менеджеров продолжает продавать основной продукт как раньше. Спрашиваете, почему сотрудники игнорируют возможность больше заработать? Они найдут десятки оправданий, но никто не признается в главном: просто нужно сделать над собой усилие!