Скрам

Швабер Кен

Скрам фокусируется на предоставлении не просто инкремента бизнес-ценности, а на предоставлении бизнес-ценности с наивысшим приоритетом, определенным заказчиком или владельцем продукта. Владелец продукта и команда обсуждают ценность требований для бизнеса, а затем команда определяет, что сможет сделать в течение следующего спринта. При этом короткая петля обратной связи внутри спринта становится петлей обратной связи для бизнеса: скрам часто и рано проверяет, будет ли разрабатываемая система приносить ценность и как именно будет выглядеть эта ценность. Это позволяет последовательно создавать программную систему, приносящую ценность в соответствии с нашим текущим актуальным и основанным на фактах мнением.

Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он раскрывает интеллектуальный потенциал

сотрудников. Зачастую, когда что-то идет не так, вокруг есть люди, которые знали о потенциальной проблеме, но почему-то их идеи не были учтены. Например, когда при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года взорвался космический шаттл «Колумбия», многие предполагали, что инженеры знали о возможных проблемах, но не смогли добиться серьезного отношения руководства NASA к своим опасениям.

По словам Гэри Конвиса, экс-президента Toyota Motor Manufacturing Kentucky, роль менеджеров в здоровой, процветающей рабочей среде заключается в том, чтобы «формировать организацию не силой воли или диктата, а, скорее, собственным примером, коучингом, пониманием и помощью другим в достижении их целей» [2] .

2

Gary Convis, “Role of Management in a Lean Manufacturing Environment”, “Learning to Think Lean”, August 2001, SAE International. – Прим. авт.

Скрам превращает участников небольших команд в менеджеров своей судьбы. Мы знаем, что несем ответственность за собственный выбор и обязательно найдем способ добраться в Бостон, если будем самостоятельно выбирать маршрут. Мы станем объезжать ремонтные работы и избегать пробок в часы пик, принимать решения на лету, адаптируясь к независимым решениям других водителей. Аналогичным образом скрам-команды принимают вызов, а затем совместно выясняют, как действовать. Они обходят препятствия такими творческими способами, которые не могли быть спланированы центральным контрольно-диспетчерским центром.

Если размер команд способствует активному вовлечению каждого участника и они чувствуют, что контролируют свою судьбу, то опыт, идеи и опасения отдельных участников будут максимально использованы, а не проигнорированы. Когда участники команды разделяют общую цель, в которую все верят, они находят способ, как ее достичь. Когда команды понимают бизнес-ценность и берут на себя ответственность предоставить ее своим клиентам, когда они свободны решать, как выполнять задачи, когда им предоставляются все необходимые ресурсы, они добиваются успеха.

Гэри Конвис отмечает, что устойчивый успех Toyota обусловлен «взаимосвязанным набором трех основных элементов: философскими основами, управленческой культурой и техническими инструментами. Философские основы включают в себя ориентацию на клиента, акцент в первую очередь на людей, приверженность постоянному совершенствованию. Культура управления основана на нескольких факторах, включая развитие и поддержание чувства доверия, обязательство прежде всего вовлекать тех, кого ситуация затрагивает непосредственно, командную работу, равное и справедливое отношение ко всем и, наконец, принятие решений на основе фактов и анализа влияния действий в долгосрочной перспективе» [3] .

3

Gary Convis, “Role of Management in a Lean Manufacturing Environment”, “Learning to Think Lean”, August 2001, SAE International. – Прим. авт.

Скрам успешно работает по тем же причинам. Его философские основы направлены на расширение возможностей команды разработчиков и удовлетворение потребностей клиентов. Его управленческая культура основана на помощи другим в достижении их целей. Его технические инструменты направлены на принятие решений, основанных на получаемых в процессе обучения фактах. Обладая всеми этими характеристиками, скраму трудно не преуспеть.

Мэри Поппендик,Poppendieck LLC

Благодарности

Огромное

спасибо моей дочери Кэри Швабер, которая превратила мои слова в ясно изложенный текст, а также Майку Кону и Мэри Поппендик за их незаменимую помощь в поддержании лаконичности и сфокусированности этой книги.

Вступление

Я представляю вам скрам – самый парадоксальный и вызывающий вопросы процесс управления комплексными проектами. С одной стороны, скрам обезоруживающе прост и легок для изучения: в нем немного практик, артефактов и правил. С другой стороны, простота скрама может быть обманчива, потому что скрам – не предписывающий подход. Он не описывает, в каких обстоятельствах и что делать. Скрам используется для работы в комплексном окружении, когда невозможно предсказать, что произойдет дальше. Соответственно, скрам просто предлагает фреймворк и набор практик, поддерживающих прозрачность происходящего. Благодаря этому команды, использующие скрам, точно знают, что происходит, и могут вносить коррективы на ходу, чтобы проект достигал выбранных целей.

Здравый смысл – это комбинация знаний, опыта, умеренности, смекалки и интеллекта. Использующие скрам люди применяют здравый смысл всякий раз, когда обнаруживают, что работа отклоняется от пути, ведущего к желаемым результатам. И все же большинство из нас так привыкли использовать предписывающие процессы – те, которые говорят: «Сделай это, затем сделай это, а затем сделай вот это», – что мы научились пренебрегать здравым смыслом и просто ждать инструкций.

Я написал эту книгу, чтобы помочь людям понять, как использовать скрам для решения комплексных задач. Вместо описания процесса, ролей, артефактов, правил и практик скрама представляю вам набор реальных рабочих ситуаций, в которых люди используют скрам для разрешения комплексных проблем и выполнения комплексной работы. В некоторых из этих примеров действующие лица используют скрам правильно, и рассматриваемый проект в конечном итоге достигает своих целей. В других случаях люди сопротивляются скраму, и их проекты оказываются в итоге менее успешными.

Для тех, кто сопротивлялся, скрам не был интуитивно понятен. Я постарался разобраться, как такое может быть возможно, ведь скрам – очень простой процесс управления комплексными проектами. В сравнении со многими традиционными подходами к управлению проектами скрам практически не требует усилий. По крайней мере, сначала я так думал.

Большинство ответственных за управление проектами людей обучались предопределенному подходу к управлению проектами, в котором используются подробные планы, диаграммы Ганта и расписания. А скрам – полная противоположность. В отличие от традиционных инструментов, которые пытаются побороть естественное течение проекта, скрам демонстрирует менеджерам, как оптимально вести проект по курсу, который изменяется на ходу. Я слышал, что путешествие по кривой обучения начинается с момента, когда новичок должен все продумывать шаг за шагом, и заканчивается, когда он может выполнять новую работу неосознанно. Это особенно верно в отношении скрама, потому что люди, погруженные в традиционные методы управления, должны отучиться от многих привычных практик и инструментов.

Недавно я помог одной компании по разработке программного обеспечения начать использовать скрам. Первоначально компания планировала выпустить два релиза в течение следующих 12 месяцев. Однако благодаря успешному использованию скрама большая часть функциональных возможностей этих двух релизов была готова уже через пять месяцев. Посетив подразделение разработки, я узнал, что сотрудники работали по выходным и ночами, лишь бы добавить в релиз еще больше функциональности. Несмотря на то что инженеры трудились чрезвычайно продуктивно, маркетинг все еще ругал их за то, что они поставляли недостаточно и не выполняли «обязательства». Разработчики чувствовали себя виноватыми за то, что не делали всего, что просил маркетинг, поэтому вредили своей личной жизни. Эта патология сохранялась, несмотря на выполнение 12-месячной работы двух релизов за пять месяцев. Старые привычки побороть очень сложно.