Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Переводчики E. Рыкова, А. Залесова

Редактор Р. Пискотина

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки Д. Рекин

Почему книга, написанная в прошлом веке, не утратила своей актуальности и по сей день? Казалось бы, в современной деловой литературе можно найти ответы на любые вопросы, возникающие при организации и ведении бизнеса: как его строить, как сделать успешным, какими принципами руководствоваться и т. д. Почему же все-таки эта книга удерживает наше внимание от первой до последней страницы?

Может быть, потому, что автор строит свои размышления не на теоретической базе, а на личном опыте, приобретенном путем собственных проб и ошибок. Таунсенд говорит только о том, что его волнует, что затрагивает бизнес, о тех вещах, с которыми человек сталкивается постоянно в своей работе. Эта книга – не научный труд, а скорее идеология бизнеса, проверенная практикой.

Поражает и то, что спустя десятилетия темы, изложенные автором, кажутся нам не менее важными. Не думаю, что читатели во всем согласятся с автором, но нельзя не разделять его подхода к бизнесу: «Если вы не можете сделать что-то безупречно, не делайте этого вообще. Потому что если это не безупречно, значит, не принесет прибыли или удовольствия, а если вы работаете не ради прибыли и не ради удовольствия, тогда что, черт возьми, вы здесь делаете?»

И очень бы не хотелось лет через десять услышать о России слова, которые Таунсенд написал об Америке:

«С нашей страной что-то происходит. Она не рождает лидеров, подобных прежним. В наши дни новый генеральный директор, обессиленный продвижением вверх, падает на вершине и засыпает».

Читайте, соглашайтесь, спорьте и делайте выводы!

Это произошло где-то в 1967 г., когда я преподавал в MIT. В моем кабинете зазвонил телефон. Это был Боб Таунсенд. Заметьте: не его секретарь, а Боб Таунсенд лично. К тому времени его уже считали кем-то вроде (нового) символа генерального директора, который с отвагой ребенка, ищущего «приключений» с аэрозольным баллончиком в руках, оживил умирающий бизнес по аренде автомобилей (я говорю об Avis). Он уже нанес свой знаменитый удар по лидеру рынка Hertz убийственным рекламным роликом: «Мы только вторые, поэтому больше стараемся». Он как раз ушел в отставку и подумывал о написании книги, основанной на своем опыте в Avis. Он сказал мне, что не читает бизнес-литературу; что ее пишут «книжные черви», которые не нюхали пороха и, возможно, даже не знают, как заводится машина, а тем более как руководить людьми. Единственное исключение, сказал он, – мой покойный наставник Даг Макгрегор, автор чрезвычайно популярной книги «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), заложившей фундамент области знаний, известной теперь как организационное поведение (ОП). Таунсенд знал, что по настоянию Дага все его аспиранты каждое лето работали в какой-нибудь производственной компании. (Я провел два лета в Dewey & Almy – компании по производству пестицидов недалеко от Лексингтона.)

Боб спросил, можно ли ему как-нибудь приехать в Бостон и поговорить со мной. «Когда вам удобно?» – спросил я. «Сейчас». Он постучался в мою дверь в тот же день, в пятницу, и остался на выходные. Его необычайно заинтересовала знаменитая категоризация человеческой натуры Макгрегора: теория X и теория Y. Скажете, слишком просто? Боб так не считал, и я тоже. Две философии лидерства – почти манихейские по своим предпосылкам и метафизике – и сегодня очевидны, несмотря на вдохновляющий оптимизм Дага:

В этой книге Таунсенд интерпретирует теорию Х, построенную на основе трех (сомнительных) утверждений:

• Люди ненавидят работать.

• Нужно подталкивать их и угрожать им наказаниями, чтобы они двигались к достижению корпоративной цели.

• Им нравится чувствовать себя в безопасности, они не честолюбивы, хотят, чтобы им говорили, что надо делать, и не любят ответственности.

Теория Y в изложении Таунсенда базируется на трех противоположных утверждениях:

• Людям не свойственна ненависть к работе. Работать для них так же естественно, как отдыхать или играть.

• Не нужно заставлять их или угрожать им. Если они ставят перед собой общие цели, то достигают их успешнее, чем если их погонять.

• Но они будут стремиться к достижению целей лишь в той мере, в какой, по их мнению, эти цели удовлетворяют их собственное эго и потребности в развитии.

Перед тем как написать это предисловие, я сыграл в небольшую игру. Я быстро пролистывал страницы от конца к началу и, останавливаясь наугад, записывал строчку или предложение, которые бросались мне в глаза. Вот несколько примеров:

• Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки этому. Когда они покоряли вершины, они делали все не так, как делают сейчас.

• Позвоните себе по телефону. Когда вас не будет в офисе, во время деловой поездки или отпуска, притворитесь, что вы клиент. Позвоните в какое-либо подразделение своей организации и попросите помочь. Вы попадете в настоящий фильм ужасов. Потом попробуйте позвонить самому себе, и вы увидите, какие оскорбительные барьеры вы воздвигли ради собственной защиты.

• У Билли Грэма есть человек по имени Грейди Уилсон, который восклицает «Туфта!», как только тот начинает относиться к себе слишком серьезно. Возможно, это одно из объяснений, почему организация Грэма стала такой успешной. Каждый руководитель должен найти человека для исполнения этой функции и убедить его, что уволит его за излишнюю вежливость.

• Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров.