Смерть от совещаний: Как решить самую наболевшую проблему бизнеса
Шрифт:
Заметим, что она уже немного напряжена.
Как и Коннор:
— Да? Ну и что же тебя беспокоит?
— Я полагаю, что твои планы не согласованы с той концепцией торговой марки, которую мы выработали в прошлом месяце, и я боюсь, что мы всего лишь собьем с толку наших клиентов.
В голосе Коннора сквозит отчаяние:
— Но та фирма, которая занимается нашей торговой маркой, просмотрела мои предложения на прошлой неделе, и им так не показалось.
— Может быть, — София слегка краснеет, — они просто не обратили на это внимания. Или, возможно, у них плохое представление о наших покупателях?
Коннор
— Прежде чем вы продолжите, а я очень хочу этого, я хотел бы сказать вам, что это именно то, что я имел в виду, когда говорил о необходимости привнесения в наши обсуждения конфликта. Даже если тебе, Коннор, тяжело слышать критические замечания и пересматривать проделанную тобой работу, задача Софии и всех остальных — задавать тебе вопросы, чтобы мы были уверены в том, что наше окончательное решение окажется самым лучшим изо всех возможных.
Исходя из моего опыта, я смею предположить, что замечание Кейси приведет к следующему.
Коннор и София избавятся от ненужного напряжения. Это позволит им сохранить в накале эмоции, вызванные идеологическими разногласиями, и продолжать отстаивать свои позиции, не будучи скованными страхом нанесения личной обиды.
К сожалению, руководителю совещаний не достаточно овладеть искусством драматичных совещаний, полных увлекательных конфликтов. Потому что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Вторая проблема: неструктурированность
Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.
Давайте предположим, что мы говорим об обычном совещании в понедельник, которое проходит с 9 до 11 утра. Руководитель составляет повестку дня, которая включает пять-шесть пунктов, рассылает ее всем участникам и запрашивает обратную связь в виде комментариев или дополнений. Конечно же, он не получает ответов.
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
Второй пункт (опять-таки, не обязательно второй по важности вопрос) поглощает еще три четверти часа. Таким образом, для обсуждения оставшихся трех пунктов повестки дня есть всего лишь пятнадцать минут, не говоря уже об административных, тактических или стратегических проблемах, которые кто-то непременно затронет.
Совещание завершается в 11:20, и все его участники расходятся в плохом настроении, вызванном разными причинами.
Одна начальница отдела расстроена, что совещание опять затянулось и она уже опаздывает на следующую встречу.
Другой сотрудник огорчен, что до актуального для него вопроса очередь дошла в самом конце совещания, когда уже оставалось мало времени, а еще меньше интереса.
Еще одна участница считает, что слишком много времени ушло на решение административных вопросов, а такие важные стратегические задачи, как позиционирование
Наконец, еще один участник совещания огорчился потому, что снова не назвали окончательную дату проведения корпоративного пикника!
А руководитель покидает совещание с тяжким камнем на душе, ощущая недовольство подчиненных. Он обещает себе, что следующее совещание будет более практическим, более стратегическим, и, да-да, они наконец-то назначат день пикника.
Я вовсе не уверен, что в вашей организации совещания проходят подобным образом. Но именно с такими трудностями я столкнулся в большинстве компаний, с которыми мне доводилось работать. Я назвал такую политику "рагу из совещаний".
Почти все руководители допускают одну-единственную ошибку: они стараются вместить в одно совещание все вопросы, подлежащие обсуждению. Не правда ли, похоже на то, как неопытная хозяйка кладет в рагу слишком много случайных ингредиентов, и в итоге получается нечто совершенно несъедобное. Отчаянно пытаясь сократить потери времени, руководители решают проводить одно большое совещание раз в неделю или два раза в месяц. Они проводят два, три или даже четыре часа, обсуждая все — стратегию продаж, политику расходов, возможные слияния, программы поощрения сотрудников, бюджет и брендинг — для того чтобы все участники могли поскорее вернуться "к настоящей работе".
К сожалению, таким образом они добиваются только того, что совещание становится мучительным и неэффективным. Почему? Потому что некоторые хотят, чтобы на совещании быстро и четко решили насущные тактические вопросы. Другие, напротив, настаивают на выработке стратегии и принятии решений, ключевых для дальнейшего развития компании. Еще кто-то хотел бы отвлечься на какое-то время и поговорить о культуре компании и отношениях между сотрудниками или хочет просто услышать четкое решение и двигаться дальше. Кто прав? Все. В том-то и дело.
Чтобы успешно достигать различных целей и задач, вам необходимо выработать четыре разных типа совещаний, каждое из которых выполняло бы свои функции. Я предлагаю такую схему.
Я сомневался, следует ли начать с этого типа совещаний, потому что он нужен далеко не каждой организации. Но если вам удастся привнести их в свою практику, вы не замедлите ощутить их позитивное воздействие.
Я перенял и немного видоизменил идею "ежедневных пятиминуток" у моего друга Верна Харниша, который написал великолепную книгу "Как овладеть навыками Рокфеллера". В его книге подобные совещания упоминаются как "встречи на игровом поле". На ежедневных пятиминутках руководящее звено компании должно собраться вместе и поделиться друг с другом планами на текущий рабочий день. Всего лишь пять минут. Краткий отчет о планах. Это все.