Сначала скажите "нет"

Кэмпбелл Джим

Можно ли найти лучший пример для иллюстрации того правила, что важность любых переговоров, то есть цена, которую придется заплатить на любых переговорах, непосредственно зависит от того, насколько ясно представление противника о его боли? Что может быть лучшей иллюстрацией того правила, что, чем сильнее боль противника, тем больше он готов заплатить, чтобы облегчить или устранить ее? (Как, по вашему мнению, парадигма «выиграть-выиграть» сработала бы для компании Network? Никак. Как, ради всего святого, тот же самый неэффективный стиль ведения переговоров, который загнал их в эту ловушку, мог бы вытащить их оттуда? Это невозможно.)

Иногда, чтобы описать боль и быстро стимулировать принятие решения, может быть достаточно одного простого вопроса. Вспомните переговоры между моим клиентом и врачами о том, нужно ли переводить его маленькую дочь в другую больницу для операции. Мой клиент думал,

что это было бы слишком опасно. Он и его жена хотели, чтобы врачи из другой клиники сделали операцию в той больнице, где находилась их малышка. Он задал заведующему отделением для новорожденных только один вопрос: «Какому риску вы готовы подвергнуть жизнь моего ребенка?»

Услышав этот открытый вопрос, врач тщательно обдумал свой ответ. Вопрос о боли ребенка был задан так, что заставил врача задуматься о его собственной боли: на какой риск я готов пойти, транспортируя этого ребенка? К чести врача, он не стал рубить сплеча, в стиле «всезнайки». И хотя он не знал ничего о моей системе ведения переговоров, понимал, что пока не сумел показать моему клиенту ясную картину его боли в этой ситуации. Врач спокойно ответил, что да, переводить девочку рискованно и в его больнице есть рабочая операционная, и он, конечно, может попросить специалистов из другой больницы сделать операцию здесь. Но, продолжал он, реальный риск для ребенка представляет не сама по себе операция, но осложнения, которые могут возникнуть после нее. Если бы девочку перевели в другую клинику, можно было бы оказать ей лучший уход. Если бы девочка осталась в первой больнице, пришлось бы уповать только на телефонные звонки, и не исключено, что ее все равно пришлось бы отправить в другую больницу.

Теперь ситуация стала совершенно ясной для обеих сторон. Мой клиент немедленно изменил свою точку зрения и согласился, чтобы ребенка перевезли в другую больницу. Операция прошла успешно, и сейчас его дочь совершенно здорова.

Умение описывать боль — настоящее искусство

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость». Я снова цитирую Эмерсона, потому что трудно придумать более верные слова. Для участника переговоров этот афоризм — настоящее золото. Болтливый участник переговоров слишком много говорит. Умный участник переговоров пытается поразить противника своим интеллектом. Дружелюбный и сострадательный участник переговоров пытается спасти своего противника. Агрессивный участник переговоров пытается его запугать. Этот список можно продолжать бесконечно. Умение описывать боль — одна из тех областей, которой серьезный участник переговоров должен уделять особое внимание, чтобы не поддаться соблазну спекулировать своими специфическими сильными сторонами и умениями. Вы должны избегать эмоционального маятника, о котором я писал в разделе о «травлении лески» в седьмой главе. Вы должны избегать слишком позитивной и слишком негативной позиции. Ваше видение должно быть ясным, как и решение, которое вы предлагаете. Не нужно пытаться запугать или разозлить противника, командовать или помыкать им, и всегда нужно заботиться о нем. Настоящее искусство переговоров — это умение изображать боль, и вы должны овладеть им в совершенстве.

10. Что такое «бюджет переговоров» и как его составить

Значение времени, энергии, денег и эмоций

Наблюдать за детьми, играющими в бейсбол, не только приятно, но и поучительно: это учебник человеческой психологии. Что происходит, когда подростки отбивают мяч? Сначала они устремляются к первой базе. (Иногда они бегут к третьей базе, но предположим, что они выбрали правильное направление.) Что еще может произойти? Часто они оглядываются на тренера в поисках одобрения, потом наблюдают за мячом, затем смотрят, как игрок между второй и третьей базами ловит мяч, потом следят за броском. Хорошо подготовленные игроки Малой лиги могут изо всех сил устремиться на первую базу, концентрируясь именно на этой цели. Это — адекватная поведенческая цель, но обычно дети этого не делают. Они наблюдают за тем, что происходит на поле, из-за этого начинают бежать медленнее, и шансы потерять мяч значительно увеличиваются. Часто страх бегуна попасть в аут берет над ним власть. Игрок замедляет бег или даже останавливается и снова смотрит на тренера. Он думает, что бросок произойдет вовремя, но забывает, что игрок на первой базе может пропустить мяч — а это действительно весьма вероятно. Короче говоря, поведение и действия нападающего лишены должного автоматизма, и он не приобрел соответствующих привычек. Такой бег к первой базе неэффективен.

Дети есть дети. Часто

они говорят и делают то, что просто выводит нас из себя. Но, как это ни удивительно, мы, взрослые, демонстрируем такое же поведение. Когда я был подростком, вся моя семья с удовольствием смотрела по телевизору старое игровое шоу «Опереди часы», с Бобом Кольером в роли ведущего. Я думаю, он был Реджисом Филбином [28] той поры. Идея шоу состояла в том, что участники состязания бежали по кругу в студии, пытаясь «опередить» часы, выполняя какую-то забавную задачу, — то есть уложиться в определенный промежуток времени. По какой-то странной причине я вспомнил об этом шоу через много лет и понял: мы, аудитория, следили за стрелками на часах, в то время как должны были наблюдать за действиями и поведением участников игры. Более того, и сами участники конкурса все время пытались увидеть, сколько времени у них осталось. Но ведь это не имело никакого значения: они действовали так быстро, как только могли, не так ли? Если они «опережают» часы, то побеждают; если нет — проигрывают. То, что они наблюдали за часами, лишь замедляло скорость их действий и уменьшало шансы на победу. В результате их побеждали не часы: они сами побеждали себя тем, что я называю неадекватным поведением.

28

Реджис Филбин — популярный американский телеведущий, ведущий телешоу «Кто хочет стать миллионером?». — Прим. пер.

На переговорах я постоянно наблюдаю такое обреченное на провал поведение. Девять из десяти — меня так и подмывает сказать девяносто девять из ста — неудачливых участников переговоров побеждают себя сами. Я уже говорил, что мою систему можно рассматривать как руководство к определенному поведению: все ее приемы представляют собой некие поведенческие навыки, некие шаблоны поведения. Это специфические, конкретные делать и не делать, вплоть до тех слов, которые нужно выбирать, задавая вопросы. Не испытывать нужды, быть «не в порядке», освобождать сознание, показывать противнику его боль — все это принципы эффективного поведения. Тема этой главы — бюджет — еще один принцип, направленный на достижение той же цели.

Как и боль, бюджет в моей системе — чисто технический термин. Он обозначает нечто большее, чем обычный бюджет, нечто большее, чем просто понятие, относящееся к издержкам проекта, потому что реальная цена, которую приходится платить на переговорах, выражается не в долларах и не в рублях. Общий бюджет в системе Кэмпа разбивается на три отдельных статьи, которые помогают рассчитать и контролировать эту реальную стоимость переговоров в терминах затраченных времени и энергии, финансов и эмоциональных вложений. (Я объединяю время и энергию, потому что трудно расходовать одно без другого.) Общий бюджет — это универсальный, мощный инструмент, еще одно средство, помогающее сохранять контроль над ситуацией, повышая уверенность в том, что наши капиталовложения работают на нас, а не против нас.

В цифрах выражается только финансовый бюджет. Другие две его статьи оцениваются иначе, но тоже как можно более точно. В моей приближенной формуле для расчета общего бюджета переговоров «время» обозначается как «х», «энергия» — «2х», «деньги» — «Зх» и «эмоции» — «4х». Очевидно, что эти значения не имеют отношения к математическим расчетам, а просто помогают прояснить принцип их относительной ценности. Если на переговорах вы расходуете только время и энергию, то ваш общий бюджет составляет 1х * 2х, то есть 2х. Если вы начнете швыряться реальными деньгами, ваш бюджет составит 2х * Зх, или 6х. По сравнению с бюджетом, состоящим только из «времени и энергии», реальный бюджет утроился. Что произойдет, если в переговоры и в уравнение вступят сильные эмоции? Умножаем 6х на 4х. Получаем 24х — число довольно большое по сравнению с предыдущими. Все это прекрасно демонстрирует, насколько важна в бюджете эмоциональная составляющая и как опасны эмоциональные капиталовложения.

Повторяю, бюджет — это средство, позволяющее измерить реальную стоимость переговоров, потому что она не выражается в долларах и центах. Обе стороны имеют определенный бюджет: допустимый расход ресурсов по каждой из трех его статей, и вы должны убедиться, что знаете и свой бюджет, и бюджет противника. На самом деле бюджет — это призыв тщательно учитывать факторы, которым в процессе переговоров обычно не придают значения, и понимать их важность. Кроме того, это инструмент, который поможет вам на переговорах использовать эти факторы в своих интересах. Само собой разумеется, мы стремимся к тому, чтобы наш бюджет был как можно меньше, и в то же время хотим пользоваться бюджетом противника.