Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше

Лайонс Томас

Другим примером социального предприятия, выросшего путем рассеивания, служит проект KaBOOM! Эта некоммерческая организация способствует строительству игровых площадок для детей, живущих в экономически и социально неблагоприятных районах. Она набирает добровольцев для строительства площадок из числа жителей, контролирует их работу и снабжает материалами. Модель KaBOOM! предполагает создание партнерств между частными корпорациями, правительствами, другими некоммерческими организациями и частными лицами.

KaBOOM! оплачивает более 90 % своих расходов за счет прибыли, извлеченной из деятельности по рассеиванию – обучению сообществ тому, как начать и развить проект по строительству площадок, раздаче

руководств по организации работы, распространению сведений о важности площадок для здоровья и благополучия детей и т. д. Проект взимает комиссионные платежи за свои услуги и маркетинговые действия, а также собирает средства для компенсации затрат на производство. Таким образом, KaBOOM! наращивает свои мощности по выполнению миссии на всей территории США, при этом компенсируя основную часть своих расходов за счет сторонних поступлений. С точки зрения KaBOOM! гораздо более важно строить как можно больше площадок, чем контролировать каждый аспект строительства.

Рассеивание как стратегия масштабирования подходит не для каждого социального проекта. Оно может быть предпочтительным и довольно эффективным для тех участников рынка, которым важен контроль над расходами, скорость принятия решений, максимальное выполнение миссии и/или укрепление связей с игроками социального сектора. Недостаток его состоит в отсутствии контроля над качеством продукта или услуги. Если социальный предприниматель не верит в то, что люди со стороны способны хорошо сделать работу или же не в полной мере доверяет своей способности научить других, то он, скорее всего, не станет выбирать рассеивание в качестве механизма роста.

Еще одно препятствие к использованию этой стратегии возникает, когда социальный предприниматель владеет интеллектуальной собственностью и сильно озабочен ее защитой. Социальный предприниматель может считать, что лицензирования и подписок о неразглашении недостаточно. Ему кажется, что другие игроки могут заняться распространением его интеллектуальной собственности, что приведет к уничтожению его конкурентного преимущества (что особенно важно для коммерческих социальных проектов). Чем больше коммерческих компаний станет заниматься социальным предпринимательством, тем чаще будет возникать эта проблема. И здесь нашего внимания заслуживает один интересный вопрос. Что важнее с точки зрения социального предпринимательства с вовлечением коммерческой структуры – интеллектуальная собственность проекта и возможность извлечения с ее помощью ценности частным игроком, или же максимально широкое распространение социальной миссии? Возможна ли гармоничная интеграция этих двух тем?

По мнению Диза, социальная ценность в социальном предпринимательстве каждый раз оказывается важнее частной ценности предпринимателя. Однако значительная часть ранних работ Диза была посвящена некоммерческим организациям и попыткам придать им более предпринимательский характер. Насколько правильно для коммерческого проекта балансировать между работой на общее благо и действиями в своих интересах? На практике социальный сектор не особенно чувствителен к вопросам интеллектуальной собственности. Зачастую участники рынка полагают, что интеллектуальная собственность находится в общественном достоянии. Широко распространено так называемое «заимствование», при котором интеллектуальная собственность используется без какой-либо компенсации. Правительственные организации, фонды и другие участники социального сектора либо бесплатно используют интеллектуальную собственность без разрешения владельцев, либо пытаются заявить, что вся интеллектуальная собственность в финансируемом проекте полностью принадлежит им. Пока такое отношение к этом вопросу не изменится, талантливые социальные предприниматели-коммерсанты будут избегать сотрудничества с подобными организациями (особенно

в рамках модели рассеивания) и начнут искать другие стратегии для работы, которые порой оказываются для них более дорогостоящими.

Разветвление

Эта стратегия может считаться самой дорогостоящей из всех стратегий масштабирования. Она предполагает рост множества офисов в других регионах (отличных от местоположения головного офиса). Эти офисы принадлежат и контролируются головным офисом. Он же отвечает за подбор персонала. Стратегия разветвления привлекательна для некоторых социальных предпринимателей, поскольку позволяет максимизировать степень контроля. Скорее всего, ее сочтут особенно привлекательной предприниматели, беспокоящиеся о стабильности качества услуг и/или защите интеллектуальной собственности.

Обратная сторона медали состоит в том, что разветвление – довольно дорогостоящая форма роста социального проекта. Она требует покупки или аренды дополнительных мощностей и офисного оборудования, найма и обучения дополнительного персонала, а также дистанционного управления. Такой подход к росту вряд ли может считаться достаточно эффективным.

Расходы на дистанционное управление могут быть несколько снижены за счет новых коммуникационных технологий, таких как теле– и видеоконференции, а также горизонтальной структуры управления. Разобраться с другими расходами этой модели не так-то просто. Кроме того, чем сильнее разбросаны филиалы, тем сложнее координировать графики работы персонала.

Разветвление предполагает и еще один, не очень явный и редко изучаемый вид «расходов» – это сообщение, которое такая модель отправляет местным жителям, учреждениям и партнерам в местах расположения филиалов. По сути, оно говорит: «мы не доверяем вам настолько, чтобы позволить самостоятельно работать от нашего имени». По сути, эта модель – противоположность стратегии рассеивания, предполагающей доверие и открытость. Еще один вариант – стратегия присоединения, описанная ниже, – обеспечивает значительно большую степень автономности на местах, чем разветвление. И хотя последнее обеспечивает головному офису высокую степень контроля и ряд других преимуществ, оно может создать негативную атмосферу, мешающую привлечь социальный капитал на местах и выполнить миссию. Большинству местных жителей не нравится отдавать контроль над происходящим чужакам. Решению этой проблемы может способствовать наем местных работников и передача им оперативного управления филиалом, однако это не отменяет того факта, что основной контроль осуществляется извне.

Присоединение

Присоединение имеет несколько общих черт с разветвлением – обычно в рамках этой модели имеется «главный офис» и несколько (а иногда и много) офисов, рассеянных по всей стране и/или миру. Все они имеют единую миссию и общий бренд. Однако связь между головным офисом и подразделениями довольно гибка. Они управляются на местах, в них работает местный персонал, и обычно они финансово независимы. В некоторых организациях (хороший пример – Habitat for Humanity) подразделения платят регулярные взносы в головной офис.

Этот подход к масштабированию обходится значительно дешевле с точки зрения внедрения, поскольку самообеспеченность локальных подразделений не предполагает инвестиций в мощности, ресурсы и персонал со стороны головного офиса или штаб-квартиры. В борьбе контроля с затратами присоединение представляет собой компромисс между рассеиванием и разветвлением. С помощью присоединения социальный проект может расти, сохраняя низкие издержки и поддерживая достаточную степень контроля. Присоединение представляется местным сообществам менее угрожающим, чем разветвление, поскольку степень внешнего контроля в этом случае снижается.