Социология управления. Учебное пособие

Гостенина Валентина

Обе системы являются разнонаправленными человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или помощь в получении жилья), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы. Это значит, что необходимо воздействовать с позиций сразу двух факторов.

Значение теории заключается еще и в том, что Ф. Херцберг разрушает многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются администраторы и бизнесмены. В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать

в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за материальное вознаграждение лишь до определенного предела, границей которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно будут ощущать себя счастливыми и повысят производительность. Увеличение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность этой теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

Теория стилей руководства Дугласа Мак-Грегора

Мотивация труда – центральная тема исследований в теории стилей руководства Дугласа Мак-Грегора. Это широко известные «теория X» и «теория У», разработанные им в 1957 г.

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мак-Грегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина человеческих отношений. Еще в 1930-е гг. Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались «теории X», хотя она неадекватно отражала поведение людей. Именно по этой причине Мак-Грегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, как тогда считали главы компаний, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Однако удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Мак-Грегора – стилем «У». Его исходные предпосылки:

физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Мак-Грегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования, так как носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация «теории У» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены наверху. Теоретические воззрения Д. Мак-Грегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херцберга. Так, в соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз описывает низшие потребности, а «теория Y» – высшие. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих «теорию X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения «теории Y» относятся в первую очередь к ним.

Трудовая мотивация в теории стилей руководства Р. Лайкерта

Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некотором континууме протяженностью от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, однако принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные – делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний, для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Эта модель ориентирована на отношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Преимущества концепции Р. Лайкерта заключаются в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.