Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google
Шрифт:
Но главное свидетельство – финансовый пирог. В 2010 году Intuit имела 10 млн долларов дохода от продуктов, запущенных за предыдущие три года. Эта цифра подскочила в 10 раз – до 100 млн в 2012-м, и компания планирует зарабатывать намного больше, когда этот зарождающийся бизнес достигнет зрелости {33} . Наверное, даже более важно, что запущенные Intuit продукты и обновления хорошо принимаются рынком, и прибыль заметно растет. Текущая выручка возросла более чем вдвое – с 7 % ежегодного роста в 2004–2008 годах до 15 % ежегодного роста в 2008–2012-м.
33
Смит, 2013.
Инвесторы также воздали должное Intuit. Его рыночная капитализация подскочила с 10 млрд долларов в 2008 году до 17 млрд в 2013-м – рост в 70 % (для сравнения: с 2003 по 2009 год рыночная капитализация Intuit выросла с 9
Если вы работаете в большой организации, то, возможно, удивляетесь: «Какое отношение ко мне имеют все эти разговоры про стартапы?» Мы описываем и стартапы, и уже работающие компании – и дело здесь не в размерах организации. Дело в проблемах, с которыми вы сталкиваетесь и как их решаете: неопределенность требует других управленческих подходов, крайне важных как для частных предпринимательских, так и для корпоративных стартапов. Однако стартапы больше времени уделяют решению проблем с высокой степенью неопределенности, и вы можете ошибочно связать метод инноватора со стартапом, а не с типом проблемы.
Мы определяем стартап, как Эрик Райс в «Экономичном стартапе»: «Временная структура, созданная для поиска бизнес-модели в условиях крайней неопределенности» {34} . Определение включает в себя три важных измерения. Во-первых, каждый человек (или команда), создающий новый продукт (услугу, процесс или бизнес) независимо от размеров компании, – основатель стартапа. Это определение подразумевает и корпоративные, и предпринимательские стартапы.
Во-вторых, у стартапа есть специальная задача и своя структура: это временная организация, нацеленная на поиск проблемы, решения и бизнес-модели. В-третьих, создатели пытаются запустить дело в условиях неопределенности. Не понятно, будет ли спрос на новый продукт (неопределенность запроса) или будут ли технологические решения справляться с задуманным (технологическая неопределенность). Если вы начинаете стартап (как менеджер или предприниматель), вам стоит обратиться к этому методу, чтобы избежать опасности номер один, убивающей стартапы: приводить бизнес к задуманному размеру прежде, чем вы отлично справились с решением.
Аналогично мы даем определение понятию «клиент» – кто-либо, имеющий проблему или потребность внутри или вне организации. Вы можете применять метод инноватора для решения проблем, характеризующихся неопределенностью, внутри организации, будь то IT, кадры или финансы. Венди Каслмен (Wendy Castelman), инновационный активатор Intuit, вспоминает о случае с внутренним клиентом. Сотрудница IT-подразделения заметила, что биллинг-агентам (billing agents) требовалось 15 минут, чтобы ответить на вопросы клиента. Этот внезапный инсайт и дальнейшее наблюдение помогли определить суть проблемы: биллинг-агенту требовалось просмотреть множество систем, чтобы определить различные компоненты счета клиента. Она провела серию экспериментов, проверяя прототипы различных подходов к решению проблем агентов, и наконец нашла новый инструмент, позволивший сократить время звонка с 15 минут до трех!
Команда платежной системы Full-Service Payroll в Intuit использовала подобный подход, когда хотела увидеть, смогут ли они улучшить впечатления клиента от звонка в службу поддержки. Идея была в том, чтобы ответ по телефону носил более личный характер. Они предположили, что клиент будет больше удовлетворен, если вместо «Назовите свой идентификационный номер» услышит «Чем я могу помочь вам?». Они опробовали эту схему с одним из агентов, и результат был потрясающим. NPS агента подпрыгнул более чем на 20 пунктов, намного выше других членов команды (их прежних значений). Они быстро распространили изменения на других членов команды, и эксперимент в итоге привел к общему повышению NPS на 21 пункт. В чем суть? Метод инноватора работает как для внутренних, так и для внешних клиентов.
34
Райс Э. Экономичный стартап (Ries Е. The Lean Startup).
Гид по книге
В этой главе мы рассмотрели, как уже работающая компания может применить ключевые шаги метода инноватора, и представили управленческие принципы, которые позволяют методу успешно работать. Теперь вам предстоит погрузиться в принципы управления, которые помогут применять как метод в целом, так и его отдельные шаги. Вместо того чтобы давать теорию и предлагать догадываться, как воплотить ее в жизнь, мы сосредоточимся на большой идее (зачем?), а также на инструментах и тестах, используемых успешными инноваторами (как?). (В приложении вы найдете резюме модели, инструментов и тестов, представленных в каждой главе. Ищите на www.theinnovatorsmethod.com больше инструментов и инструкций.) Представляем
В главе 2 мы объясняем, почему тот факт, что вы хороший менеджер, может сделать вас плохим инноватором. Мы описываем, как меняется ваша роль, когда вы пытаетесь внедрить инновации в среду с высокой степенью неопределенности. В главе 3 рассказывается, как менеджерам создавать инсайты – зерна инноваций, – применяя пять ключевых навыков (анкетирование, наблюдение, экспериментирование, сотрудничество, объединение информации) и широкий поиск понимания работы, которая должна быть сделана. В главе 4 содержится материал, с помощью которого вы научитесь определять, есть ли в вашем инсайте проблема, которую стоит решить. Понимание работы (функциональной, социальной и эмоциональной), которая должна быть сделана, – критически важный, но часто упускаемый первый шаг. Данная глава содержит тесты для определения, насколько содержательна открытая вами проблема.
В главе 5 вы найдете инструменты, которые помогут вам расширить, а затем сузить идеи решений в процессе все более детальной доработки прототипа до нахождения отличного решения. Найдя решение стоящей перед вами проблемы покупателя, вы готовы формулировать стратегию выхода на рынок. В главе 6 мы присматриваемся к бизнес-модели и ее шести компонентам, которые нужно определить перед полноценным запуском продукта. Они включают в себя стоимость (ваше предложение по цене и ценообразовательная политика), завоевание клиента (отношения с клиентом и каналы к нему) и структуру расходов (деятельность и ресурсы).
Огромное преимущество метода инноватора в том, что он дает инструменты, нужные для разрешения неопределенности, учит экспериментировать, чтобы ответить на вопросы и при необходимости вернуться обратно. Но поскольку вы сталкиваетесь с неопределенностью, ваши шансы угадать все и с первого раза практически равны нулю, а это означает, что перемены – резкая смена стратегии и повторение циклов – крайне важны. В главе 7 раскрываются ключевые принципы переориентирования, или пивота.
Превратив многие из своих гипотез в факты, вы можете оценить идею с точки зрения выхода на более широкий рынок. Однако процесс, помогавший отлично справиться с бизнес-планом, не поможет вам масштабировать его. Настало время вновь обратиться к традиционному менеджменту, сохраняя способность проверять остающуюся неопределенность. В главе 8 мы разъясняем искусство и умение масштабирования, часто упускаемые из виду.
Наконец, не каждый может опереться на поддержку руководства, и временами может казаться, что вы единственный верите в свою идею. Главу 9 мы адресуем тем, кто хочет заставить метод инноватора работать на индивидуума или команду либо способен зажечь огонь инноваций в организации. Мы также объясним, как адаптировать метод согласно тому, стремитесь вы к взрывным или пошаговым инновациям.
В заключительной главе мы рассказываем историю того, как Regeneron – компания, давно работающая в сложной технической индустрии, – использовала идеи этой книги, чтобы стать лидером мировых биотехнологий. На этом примере мы обсудим будущее менеджмента и конкурентных преимуществ.
Тектонический сдвиг в геометрической прогрессии увеличил неопределенность запроса и технологическую неопределенность, с которыми сталкиваются компании. Даже успешно работающие компании должны уметь справляться с проблемами высокой неопределенности – теми, которые, как они считали, остались стартапами. Необходимость управлять неопределенностью – серьезный вызов, поскольку работающие компании должны действовать по существующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов. В результате обычно применяются управленческие практики, идущие вразрез с инновационным управлением.
Однако Intuit и дюжина других изученных нами компаний доказали, что вполне возможно переосмыслить роль менеджмента, организовать процесс и инфраструктуру для радикальной децентрализации генерирования и оценки идей. Когда сотрудников компании поощряют к запуску стартапов (новых продуктов, новых услуг, новых процессов) и умеют это делать, высвобождается такая креативная энергия, которая может противостоять неопределенности, а возможно, приручать и пользоваться ею.
Это не значит, что инновационный процесс прост и чист. На практике инновации всегда беспорядочны и рекурсивны. Всегда есть политика, противоречия, спады. Этим разъяснением мы попытались упростить данный хаос и представить самые общие шаги и инструменты, которые, по нашим наблюдениям, используют успешные инноваторы. Мы описываем метод инноватора через четыре общих элемента (инсайт, проблема, решение и бизнес-модель), чтобы помочь вам крепко ухватить и понять их. Мы чаще наблюдали, как успешные инновации начинаются с глубокого проникновения в проблему и продвижение через описанные нами шаги, но на практике шаги часто перекрывают друг друга или иногда немного меняют порядок – в этом природа неопределенности. В итоге для превращения идей в инновации каждый элемент метода инноватора важнее, чем их порядок, как и понимание ключевых элементов и тактик. Встречаясь с вызовами и неразберихой, принимайте их как часть неопределенности и помните о том, что неопределенность может обескураживать, но в то же время она является источником творчества, инноваций и нового роста. Метод инноватора поможет вам понять, что и когда делать.