Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу
Шрифт:
Один из СЕО Whole Foods Уолтер Робб так описывает важность ценностей, разделяемых компанией и ее сотрудниками:
Я всегда спрашиваю наших новых сотрудников, как и почему они решили у нас работать. После этого возможны тысячи вариантов продолжения разговора, но можно сказать, что, помимо того, что у нас есть хорошая репутация, основная причина – то, что сотрудники разделяют наши ценности и считают, что, работая у нас, они смогут изменить мир к лучшему. Это язык цели {83} .
83
Уолтер Робб, электронное письмо авторам, 9 апреля 2012 года.
Теоретик менеджмента Гэри Хэмел считает увлеченность сотрудников жизненно
84
Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).
Внешняя и внутренняя мотивация
Эволюционные и общественные изменения последних десятилетий значительно снизили эффективность традиционных подходов к мотивации сотрудников и влиянию на них. В своей последней книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us [10] Дэниел Пинк дает очерк исследований человеческой мотивации за последние 40 лет и показывает, что большинство бизнесменов игнорируют данные науки и не пользуются ее предложениями {85} . Они продолжают с излишним доверием относиться к внешним мотиваторам – тому самому методу кнута и пряника, стимулам и угрозам. Но внешние мотиваторы эффективны только в том случае, если у работы нет внутреннего смысла и потенциала для применения творческих способностей и удовлетворения – например, если речь идет о сборочных линиях, где без конца приходится повторять одно и то же действие.
10
Издана на русском языке: Пинк Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013.
85
Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Penguin, 2011).
Когда же сотрудники считают свою работу исполненной внутреннего смысла и наслаждаются ею, они руководствуются значительно более мощной внутренней мотивацией. Чтобы пользоваться этим, компании должны сначала убедиться, что пригласили нужных людей на нужную работу. Следовательно, нужно нанимать талантливых и способных людей, лично преданных целям компании и ее деятельности. Компании должны также подумать о том, как изменить рабочий процесс, чтобы добавить ему смысла. Из этого проистекает необходимость предоставления возможности роста и развития мастерства в определенной области. Эти три элемента – мастерство, цель и автономия – вместе ведут к высочайшим уровням внутренней мотивации, которая служит ключом к креативности, увлеченности процессом, производительности и удовлетворению.
Сознательные методы найма и удержания сотрудников
В сознательных компаниях очень большое внимание уделяется приему на работу. Сейчас исправить ошибки при найме гораздо сложнее, чем раньше, поэтому не нужно жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться: вы нанимаете именно тех людей, которые соответствуют вашей организации, – тех, кто верит в цель бизнеса и согласен с ценностями и культурой компании. Например, The Container Store предлагает кандидатам пройти восемь собеседований с восемью людьми. Прежде всего компания проверяет разумность суждений и целостность личности. Остальное, по мнению рекрутеров, дело наживное.
В Whole Foods Market мы нанимаем сотрудников в конкретную команду на испытательный срок от 30 до 90 дней, по истечении которого требуется две трети голосов коллег, чтобы новичок получил статус полноценного члена коллектива. Логика здесь проста: любому под силу некоторое время обманывать руководителя, но значительно сложнее задурить голову всей команде. Новички, не заслужившие на испытательном сроке хороших оценок, не отличившиеся в работе или просто не соответствующие
Большинство поступивших на работу в сознательные компании стремятся там остаться. Кип Тинделл говорит: «Едва ли не больше всего я горжусь тем, что люди приходят в The Container Store и не покидают компанию. Текучесть составляет у нас менее 10 % в год, в то время как в среднем по индустрии – около 100 %» {86} . В Whole Foods Market добровольная текучесть персонала для постоянных сотрудников (это более 75 % от их общего числа) тоже составляет менее 10 % в год. Так как сотрудники работают долгое время, сознательные компании могут себе позволить вкладываться в их обучение. Однако мало кто заходит в этом настолько далеко, как The Container Store: корпорация недавно увеличила время формального обучения каждого сотрудника с 240 до 270 часов. В среднем по розничной отрасли оно составляет всего 16 часов.
86
Кип Тинделл, телефонное интервью с Ки Юп Ли для внутреннего журнала POSCO.
Практика мотивации страхом стала хорошо известна в последние десятилетия благодаря финансовому успеху, которого долгое время добивался Джек Уэлч в качестве СЕО General Electric, – до 2001 года. Компания ввела рейтинговую систему оценки сотрудников и ежегодно увольняла десять процентов – тех, кто показал самые низкие результаты (подобную же политику вела Enron) {87} . Рациональное зерно в этом было: люди так боялись оказаться в числе худших десяти процентов, что изо всех сил работали, чтобы этого не произошло. Но даже если люди работают изо всех сил и считают, что делают все нормально, уверенности быть не может. Из-за страха оказаться в числе уволенных сотрудники начинают видеть в коллегах не товарищей по общему делу, а соперников. Они стараются сделать так, чтобы обеспечить себе превосходство над всеми в команде. Виктор Франкл со стыдом облегчения писал о том, как они с другими заключенными чувствовали себя, когда в концентрационном лагере для уничтожения выбирали кого-то другого: «Уж лучше его, чем меня». Мы считаем, что такая стратегия очень вредит морали на рабочем месте, потому что создает атмосферу страха и настраивает людей друг против друга. Страх может быть эффективным краткосрочным мотиватором – в кризисной ситуации с его помощью можно ненадолго мобилизовать огромные силы. Но в качестве постоянной стратегии это совершенно не работает. Зачем добровольно организовывать себе текучесть в 10 %? Если все работают нормально, пусть все и остаются.
87
Jeffrey A. Krames, The Jack Welch Lexicon of Leadership (New York: McGraw Hill, 2002).
Сознательные компании даже бывших сотрудников считают своими. Кое-где, например в консалтинговой компании McKinsey и в австралийской юридической фирме Gilbert & Tobin, есть формальные программы развития для бывших членов команды. В большинстве фирм покинувшие компанию сотрудники сохраняют весьма враждебные отношения с бывшим работодателем. Для сознательного же бизнеса это нехарактерно. Например, многие сотрудники, которым пришлось уйти из-за вынужденного сокращения штатов в The Motley Fool, охотно присоединились к компании, когда она вновь начала расти.
Значение командной работы
Неудивительно, что во многих сознательных бизнесах сотрудники организованы в отдельные команды. Работа в команде создает доверительную атмосферу, и, кроме того, она вполне естественна: сотни тысяч лет человечество эволюционировало в небольших группах и племенах. Людям обычно нравится входить в команду, где ценится их вклад и создаются все условия для реализации творческих наклонностей и эффективной работы. Хорошо организованная структура команды позволяет пробудить дремлющие источники синергии, так что целое становится больше, чем сумма отдельных частей. Командная культура сотрудничества и совместного вклада не только в основе своей импонирует человеческой натуре, но и жизненно важна для создания оптимального рабочего места. К тому же так работать интереснее. Со временем в лучших командах образуется чувство причастности к единому целому. Например, в Whole Foods Market команды порой называются вымышленными именами – Rocking Richardson Grocery Team или Green Produce Monsters.