Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины
Шрифт:
— У людей уходит около года на то, чтобы убедиться в моей профнепригодности
— На моей прежней работе я фактически ни перед кем не отчитывался
— Меня не хотели брать ни в один из отделов
— Большинство моих поручителей — это мои друзья, потому что никто не знает меня лучше, чем они
— Никто из тех, с кем я работал, не согласился дать мне рекомендацию
— Вы ничего не слышали о трех моих последних местах работы, поскольку они функционировали
— Все фирмы, в которых я работал, разорились
— Я больше не работаю в той компании, но поддерживаю чудесные отношения с бывшими коллегами
— Чтобы получить выходное пособие, я был вынужден подписать соглашение о нераспространении негативной информации
— Я — вице-президент, но никто не отчитывается передо мной напрямую
— В нашей компании любое чмо может стать вице-президентом
— Я рассчитываю на зарплату как минимум вдвое выше предыдущей
— Я знаю, что на прежнем месте мне платили слишком много и что мне, возможно, придется пойти на потери в зарплате, чтобы получить хорошую работу
Житейская мудрость учит: чтобы набрать крутую команду, нужно прислушиваться к своей интуиции. В процессе рекрутинга вы чаще всего будете попадать в ситуации двух типов:
— Образование и профессиональный опыт кандидата не вполне соответствуют вашим требованиям, и по этой причине все остальные считают, что вам не следует его нанимать. Ваш разум тоже говорит вам: «Не бери его. У него нет нужного опыта». Но интуиция кричит: «Хватай его!»
— На бумаге кандидат идеален (образование, опыт работы и т. д.), и вся ваша команда считает, что нужно нанимать его, пока не ушел. Интуиция, однако, советует отпустить его на все четыре стороны.
В обеих ситуациях хочется слушать интуицию. Но, к сожалению, она тоже часто ошибается. Например, кандидат показался вам симпатичным и из-за этого вы были недостаточно строги, проводя собеседование и просматривая рекомендации. Или же вам запомнился один случай, когда ваша интуиция оказалась права, и вы забыли все остальные, когда она вас подводила. Поэтому каждый раз при принятии решения, чтобы не подпасть под влияние интуиции, выполняйте следующую процедуру [35] :
35
По кн.: Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009.
— ПРОДУМАЙТЕ СТРУКТУРУ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗАРАНЕЕ. Вы с командой должны заранее решить, каких знаний, опыта, мировоззрения и типа личности требует вакантная позиция.
— ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ПО КОНКРЕТНЫМ РАБОЧИМ СИТУАЦИЯМ. Например, вице-президенту по маркетингу имеет смысл задать следующие вопросы:
— Как вам удалось вывести продукт на рынок?
— Как вы определили набор характеристик нового продукта?
— Как вы убедили разработчиков внедрить эти характеристики?
— Как вы выбирали пиар- или рекламное агентство?
— Как вы справлялись с такими проблемами, как контрафакт?
— ДЕРЖИТЕСЬ
— НЕ УВЛЕКАЙТЕСЬ РАЗМЫТЫМИ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ ВОПРОСАМИ. Любой мало-мальски соображающий кандидат найдет, что наплести в ответ на вопросы вроде: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Лучше задавать более целенаправленные вопросы, например: «Какими из своих достижений вы гордитесь больше всего?», «Какие неудачи вы не можете себе простить?», «Что, по-вашему мнению, дало вам наиболее ценный опыт?»
— ПОБОЛЬШЕ ЗАПИСЫВАЙТЕ. Эти записи понадобятся вам, чтобы помнить точно, что сказал каждый из кандидатов. Не полагайтесь на свою память — время и субъективные впечатления исказят воспоминания.
— ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СРАЗУ. Многие компании проверяют рекомендации кандидата, уже решив принять его на работу. Это тактика накликивания беды, т. к. вы уже хотите услышать — и услышите — только такие комментарии, которые укрепят вас в вашем решении. Большая ошибка. Проверка рекомендаций служит для изначального определения пригодности кандидата, а не для подтверждения уже сделанного выбора. (Подробнее на тему проверки рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)
Если по окончании данной процедуры интуиция говорит вам одно, а факты — другое, задайте себе следующие вопросы:
— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне нравиться (потому что подходит нам по квалификации), но не нравится?
— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне не нравиться (потому что не подходит нам по квалификации), а он мне нравится?
— Имеет ли мое интуитивное чувство какие-то объективные основания?
— Могло ли интервью пройти иначе, если бы я провел его по телефону? (Не станем отрицать, что внешность человека тоже влияет на принимаемое решение)
После того как все эти меры предосторожности будут приняты, следуйте своей интуиции. Мне в свое время интуиция очень помогла (учитывая, что память у меня избирательная). И лицемерием с моей стороны было бы советовать вам «полагаться только на факты» после того, как Apple наняла меня (бывшего торговца ювелиркой с психологическим образованием) продвигать главный продукт в истории компании. Формально я и близко не стоял к идеальному кандидату на позицию евангелиста, проповедующего Macintosh разработчикам ПО. Но чье-то нутро среагировало на меня положительно — или, по крайней мере, не слишком отрицательно. А может, дело в том, что Стива Джобса тогда просто не было в офисе.
Есть и еще один тест, который можно применить к кандидату, если даже перепроверка интуиции вас не убедила. Он называется «тест Стэнфордского торгового центра». Этот торговый центр расположен в Пало-Альто, неподалеку от Менло-Парка, Портола-Валли и Вудсайда — районов, населенных предпринимателями, венчурными капиталистами и инвестиционными банкирами. Делая там покупки, невозможно не наткнуться на кого-нибудь из бизнеса высоких технологий.