Стартап на миллиард
Шрифт:
• Каковы ваши базовые ценности и принципы, лежащие в основе проекта?
• Что вы строите (видение проекта через 5, 10, 25 лет)?
• Как вы видите ключевые этапы развития бизнеса (с ключевыми показателями по годам)?
• В чем ядро проекта (про что проект в первую очередь)?
• Каковы ваши ключевые ресурсы (в том числе компетенции, технологии, финансы и проч.)?
• Какие рыночные, технологические, социальные или другие тенденции лежат в основе вашего проекта?
• Какова ваша политика относительно привлечения инвесторов и продажи бизнеса?
Поняв, что общее видение развития проекта совпадает, проведите переговоры по двум вопросам, недостаточное внимание к которым на начальном этапе очень часто приводит к существенным проблемам в будущем. Это структура собственности и система принятия решений различного уровня.
На начальном этапе важно принципиально договориться об общей процедуре принятия решений на уровне собственников, о том, кто будет операционным руководителем проекта. Иными словами, за кем последнее слово.
Структуру собственности (распределение долей в проекте) желательно определять на основе оценки вклада каждого из основателей, что бывает достаточно трудно сделать. Тут нет какого-то оптимального варианта, важно прийти к взаимному согласию и продумать, как будет меняться captable (структура собственности) при вхождении в проект новых участников, например инвесторов и ключевых сотрудников.
Если в проекте есть ключевой основатель, то нередко на начальном этапе ему предоставляют основную долю, например 70 %, а последующее привлечение инвесторов происходит за счет уменьшения этой доли. Также возможным вариантом является изначальное фиксирование определенной доли (от 5 % до 10 %) под опционы для команды.
Крайне важно понимать роль и ценность каждого из основателей для реализации проекта. Если стартап уже запущен, то лучше как можно раньше провести аудит текущей ситуации, скоординировать видение основателей и условия, а также при необходимости обсудить возможную корректировку состава команды.
Например, иногда при смене ролей в стартапе можно получить существенный эффект, как это было на этапе становления «Нетологии».
«Три года мы были в состоянии, когда бизнес рос в объемах и сложности, но не приносил дохода и работал в ноль. А я бегала по кругу, выбиваясь из сил. Перемены были необходимы. Но что бы я ни предпринимала, перелома не происходило.
Наш решающий разговор с Максимом Спиридоновым состоялся в Сингапуре, накануне Нового года. Мы сидели на 46-м этаже небоскреба Marina Bay Sands и смотрели на красочную бухту. Максим привез меня туда – это был его праздничный подарок.
Вокруг бурлила жизнь. Яркие краски, лето посреди зимы – а на душе у меня скребли кошки.
К тому моменту я уже полгода работала без выходных, по 12–15 часов в сутки. Я была выжата физически и морально. Из-за долгого сидения за ноутбуком начались проблемы со спиной, это меня угнетало.
– Я сделала, что могла. Дальше так невозможно. Я готова закрываться, – сказала я. Никогда больше, ни до, ни после, такие мысли не приходили мне в голову.
– Ты можешь отойти от дел, но проект я не закрою. Я не готов сдаваться, – ответил Максим.
И мы решили сделать рокировку. К тому моменту Максим освобождался от своих текущих проектов и решил помочь. До этого он занимался только стратегическими вопросами, а теперь у него появилась возможность погрузиться в операционную деятельность компании.
Так Максим стал гендиректором «Нетологии», а я сфокусировалась на том, в чем у меня было больше всего опыта – на маркетинге и образовательных продуктах.
Получается, такое разделение труда позволило нам спасти «Нетологию». Мы стали более системно работать в паре.
Что сделал Максим, придя на позицию гендиректора?
То, на что у меня, пожалуй, не хватило смелости: отрезал все лишнее – консультации, очные семинары, корпоративное обучение. Оставил только онлайн.
Почему? Эти продукты отнимали у команды много сил и были низкомаржинальными. Нас давила конкуренция».
Даже если партнер – ваш друг или родственник, зафиксируйте все стартовые обязательства письменно (и желательно юридически значимо).
В партнерском соглашении должны быть отражены:
• основные положения стратегического вектора проекта;
• структура владения компанией и ориентировочная оценка ее текущей стоимости;
• обязательства каждого из партнеров;
• порядок принятия решений по ключевым вопросам, в том числе по использованию чистой прибыли компании, присоединению новых партнеров, продажи доли текущих партнеров и проч.;
• порядок действий в неординарных ситуациях: смерть или серьезная болезнь одного из партнеров, пассивность одного из партнеров, невыполнение одним из партнеров своих обязательств, необходимость дополнительного финансирования проекта, возникновение угрозы безопасности деятельности компании и проч.;
• сроки и порядок ежемесячных регулярных совещаний собственников проекта;
• операционная деятельность: должности, роли и управление компанией (в том числе список тем, в которых директор проекта может принимать единоличные решения), заработная плата каждого из партнеров, участвующих в операционной деятельности, регламенты работы, в том числе длительность рабочего дня;
• особенности коммуникаций: личные стили, ожидания и предпочтения каждого из партнеров, принципы эффективной совместной работы, алгоритмы решения конфликтных ситуаций.
Обязательно проговорите эти вопросы и зафиксируйте ваши скоординированные ответы в письменном виде.
Начало
Как найти бизнес-идею?
Принципы
• В мире не существует той самой единственной вашей бизнес-идеи. Не стремитесь найти идеальную идею, стремитесь найти идею, реализацией которой готовы заниматься «вдолгую» и которая имеет большой потенциальный рынок. • Любая бизнес-идея – это развитие уже существующего опыта ее автора, комбинация уже имеющихся знаний. Существуют конкретные механики по генерации бизнес-идей, но любая техника накладывается на самого человека, на ограничения его текущих знаний и навыков.
• Лучше не пытаться создать что-то кардинально новое, а ориентироваться на уже существующий – большой и желательно растущий – рынок с регулярными покупками. И далее находить способ дать клиентам более дешевый, удобный или эффективный продукт, в том числе за счет применения высоких технологий. То есть давать более выгодные альтернативы традиционным решениям.
• Ларек за углом и компанию международного уровня строить одинаково сложно, но на масштабную идею можно привлечь масштабных людей.
• Сама по себе идея – НИЧТО без готовности основателей к ее реализации.
• Любая бизнес-идея в ее начальном виде будет практически обречена на провал без ее дальнейшей эволюции по ходу проверки рынком. Удачные бизнес-идеи рождаются в результате работы их авторов над развитием их изначальных, менее удачных идей.
Например,
«Нетология» начиналась с двух-, трехдневных офлайн-семинаров по интернет-маркетингу и проводила пивоты (коррекции бизнес-модели) несколько раз до тех пор, пока не стала онлайн-университетом с 3-6-месячными программами.