Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела
Шрифт:
• ФОКУСИРОВКА НА ВНЕШНИЙ МИР. Мантра сообщает, что вы даете клиенту и обществу в целом. Она не эгоистична и не эгоцентрична. «Разбогатеть» – это антимантра. Клиентов интересует «доступная коммерция», а не толщина ваших с акционерами кошельков.
Сформулируйте принципы своих отношений с клиентом. В чем смысл вашего стартапа?
Если кто-то спросит ваших родителей или, скажем, секретаря, чем вы занимаетесь, что они ответят?
Выберите
Вполне вероятно, что вы еще не раз поменяете бизнес-модель, поэтому не так уж и критично, какую вы выберете в самом начале. Впрочем, обсуждать ее нужно и важно – так команда лучше и быстрее осознает необходимость зарабатывать. Каждый из основателей должен отдавать себе отчет: компания либо делает деньги, либо умирает.
В основе любой мало-мальски эффективной бизнес-модели лежат ответы на два вопроса:
• В чьих карманах лежат ваши деньги?
• Как сделать так, чтобы они оказались в вашем кармане?
Да, звучит грубовато, но, когда дело доходит до необходимости зарабатывать, не до нежностей. Если выражаться более элегантно, то первый вопрос – это попытка понять, кто именно является вашим потенциальным клиентом, а второй – попытка отыскать механизм, который сделает ваш проект доходным.
Мне больше всего нравится список бизнес-моделей, предложенный Адрианом Сливоцки в книге «Искусство прибыли». Вот некоторые его тезисы:
• ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Предусматривает глубокое погружение в проблемы и ожидания клиента. Со временем ваша компания сможет заключать союзы с другими организациями, чтобы вместе добиваться успеха, но всегда и при любом развитии событий вашим основным приоритетом должна оставаться борьба за каждого конкретного клиента (Сливоцки называет этот подход «решением проблем клиента»).
• ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ФОРМЫ ПОКУПКИ. В качестве примера Сливоцки приводит компанию Coca-Cola, продающую свои напитки в супермаркеты, киосках, с помощью торговых автоматов и в ресторанах. Один и тот же продукт реализуется в разных условиях и по разной цене.
• ЛИДИРОВАНИЕ НА РЫНКЕ. То, как ведет себя на рынке компания Apple, – наглядный пример бизнес-модели лидера. Apple создает самые оригинальные, современные и модные продукты. Такая позиция позволяет диктовать цены, но при этом требует от команды работы на износ, чтобы не только добраться до вершины, но и удержаться там.
«Моя дочка как-то потратила $2000 на "сокровища" для айфоновской игры – и я на себе ощутил эффективность этой модели».
• ПОЛЕЗНЫЙ КОМПОНЕНТ. Intel и Dolby, например, сами ничего напрямую потребителю не продают. Но они выпускают важные компоненты других приборов: Intel делает микросхемы для ряда компьютерных компаний, Dolby обеспечивает производителей звуковой и видеоаппаратуры технологиями аудиокомпрессии и шумоподавления.
• СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ. Сливоцки использует этот термин по отношению к компаниям, осуществляющим контроль, например, к De Beers, контролирующей добычу алмазов. Эта бизнес-модель имеет свои тонкости: нужно
• ПРИНТЕР И ТОНЕР. Эта бизнес-модель предусматривает торговлю продуктами, которые нужно периодически дозаправлять, скажем, принтеры HP, кофемашины Keurig или сифоны SodaStream. Для таких производителей продажа – не завершающий акт, а шаг к получению дохода на протяжении всего срока службы продукта. Сюда же можно отнести стартапы, продающие программное обеспечение, а затем зарабатывающие на платных обновлениях, обслуживании и техподдержке. Сливоцки называет такую модель «послепродажной».
Вот еще несколько достойных упоминания бизнес-моделей:
• УСЛОВНО БЕСПЛАТНАЯ. Суть этой модели заключается в том, что клиенту бесплатно оказываются определенные услуги до того момента, когда он захочет расширить функционал или возможности сервиса или пожелает избавиться от рекламы. Пример – компания Evernote, бесплатно предлагающая облачное хранение информации. Однако за расширение объема и дополнительные функции нужно платить $45 в месяц.
• ОХОТА ЗА ГЛАЗАМИ. Эта бизнес-модель предлагает платформу для пользователей, которые хотят создавать и распространять контент для привлечения других пользователей. Но те же глаза, что увидят этот контент, увидят и расположенную рядом рекламу, а значит, можно зарабатывать на продаже рекламного места и привлечении спонсоров. Этой модели следуют, например, Facebook или Huffington Post.
• ВИРТУАЛЬНЫЕ ТОВАРЫ. Представьте себе, есть компании, которые продают файлы с кодом для продуктов, которые практически не имеют товарной стоимости и за хранение которых не нужно платить ни копейки, – виртуальные цветочки, мечи или всяческие значки, полезные только конкретным членам конкретного сообщества. Это торговля цифровым товаром. Моя дочка как-то потратила $2000 на «сокровища» для айфоновской игры – и я на себе ощутил эффективность этой модели.
• РУЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Пример реализации этой модели – Томас Мозер и его мебель. Этот стартап – само торжество качества и тонкой, по-настоящему искусной работы. Быть может, его дело никогда не вырастет до размеров финансовой империи, но он – однозначно лучший в своей области… Хотя кто знает, что произойдет завтра при наличии такой площадки, как Etsy?
Менять бизнес-модель, адаптируя ее под каждый конкретный момент, не только можно, но и нужно. Без изменений нет развития, и довольство мнимой «стабильностью» может оказаться губительным. Вот еще несколько общих советов, которые могут помочь вам:
• ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА КОНКРЕТНУЮ ГРУППУ. Чем точнее вы можете описать своего потенциального клиента, тем лучше. Многие предприниматели почему-то опасаются слишком узких и специфических сфер бизнеса – мол, так крупным игроком никогда не станешь. Но вот парадокс: большинство успешных компаний начинало с одного или двух секторов, а потом разрасталось – порой совершенно неожиданно для самих себя.