Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Шрифт:
Когда Поджигатель говорит, люди часто не понимают, принимает ли он решение или просто размышляет вслух. Иногда подчиненным кажется, что босс принял решение, и они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что E просто высказал очередную идею. В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. В следующий раз, когда -E– начинает размышлять вслух, они, памятуя о случившемся, не торопятся действовать, полагая, что босс просто выдвинул новую идею. Но Поджигатель снова недоволен: персонал не выполнил его распоряжения, а ведь он четко сформулировал свое решение.
Потерпев
Как-то раз мне пришлось работать с генеральным директором одной австралийской компании, настоящим Поджигателем. Однажды мы шли вместе с ним по коридору, и он сказал одному из вице-президентов P– типа:
– Почему бы нам не построить завод в Брисбене? Куда мы смотрим?
Вице-президент по производству спросил:
– Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?
– Да, почему бы и нет? – ответил генеральный директор.
Как вы думаете, что было дальше? Вице-президент, как и подобает P, немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.
– Какого черта мы строим корпуса в Брисбене? – спросил он.
– Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!
– Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!
Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не»: «Почему бы нам не сделать это?» «Почему бы не предпринять то?» Однако то, что для -E– всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Особенно часто это случается с P. Подобное непонимание может стать опасным, поскольку Поджигатель не умеет вовремя прикусить язык. Предприниматель, особенно если он -E– , говорит без умолку. Это не только сбивает людей с толку, но приводит к тому, что Поджигателю перестают доверять: чем больше он говорит, тем больше противоречит самому себе и суетится понапрасну. Окружающие перестают считаться с его мнением.
Некоторые из моих E– клиентов нуждались в «переводчике», который понимает, что представляет собой та или иная идея предпринимателя, и способен растолковать его мысли другим.
Помимо умения внятно излагать свои мысли, для успешной коммуникации необходимо умение слушать. Из четырех типов руководителей -E– хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семечко, которое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слышит продолжения сказанного. Более того, речь собеседника он воспринимает как досадную помеху.
Говоря, невозможно слушать. Не слушая, невозможно учиться.
Иногда недомолвки важнее того, что произносится вслух. Это невдо– мек E. I ощущает это интуитивно, он умеет слышать и понимать смысл молчания. Он может заметить: «Хотя Джим промолчал, он хотел сказать
Импульсивность и экспрессивность
Поджигатель эмоциональный и экспрессивный собеседник. В E– культурах, в частности в Израиле и Греции, все говорят одновременно. В таких странах шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.
Как тягостно общаться с собеседником, который не умолкает, когда вас так и подмывает перебить его.
Такая манера общения очень близка к нарциссизму в психиатрическом понимании. – E– влюблен в свои идеи и свою работу – и в самого себя. Я не психиатр и не психолог, но, прочитав статью Майкла Маккоби в Harvard Business Review {32} , где автор дает характеристику нарциссиста, я узнал типичные особенности E– стиля. Эти особенности кратко перечислены ниже.
Лидеры нарциссического толка, утверждает Маккоби, «талантливые и изобретательные стратеги, которые способны оценить ситуацию в целом и видят смысл своего существования в том, чтобы изменить мир и оставить после себя достойное наследие».
32
В упомянутой работе Tillson, Т.: «The CEO’s disease».
Такие люди, говорит автор, умеют воодушевлять других. Они обаятельны, независимы, упрямы и жаждут власти и славы. Они наделены харизмой, жадно впитывают любые знания и порой витают в облаках, мечтая о несбыточном.
По мнению Маккоби, профессионального психиатра, лидер-нарциссист считает себя непобедимым: «Чем большего он достиг, тем меньше он прислушивается к советам и предостережениям окружающих. Вместо того чтобы попытаться убедить тех, кто с ним не согласен, он думает, что вправе не обращать на них внимания».
Если я не убедил тебя, значит, ты пропустил мои слова мимо ушей.
Нарциссист, пишет Маккоби, подавляет подчиненных на собраниях… В итоге он предпринимает рискованные шаги, которые могут привести к катастрофе. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов. Если такой руководитель находится в состоянии сильного стресса, его подозрительность превращается в паранойю.
По словам Маккоби, нарциссист эмоционально независим, чрезвычайно недоверчив и весьма уязвим. Он старается скрывать свои чувства и держит других на почтительном расстоянии. Он не любит, когда другие дают волю чувствам, особенно негативного свойства. Близкие отношения с людьми даются ему нелегко. Он быстро теряет самообладание, распекая подчиненных, хотя остро нуждается в одобрении окружающих и падок на лесть.