Сторителлинг. Как использовать силу историй

Симмонс Аннет

Мой тренер в спортзале — замечательная рассказчица. Она продает весьма сложный товар — физические упражнения. Этот товар неосязаем. Большинству людей он не нравится. Факты, способные доказать пользу спорта, в данном случае тоже бесполезны. Если бы они работали, то люди занимались бы фитнесом с куда большим рвением. Так что рассказывание «демонстрационных историй» — единственный оставшийся в распоряжении Джейн инструмент убеждения.

По сути, фотографии людей «до» и «после» в рекламе средств для избавления от лишнего веса как раз и являются такими «демонстрационными историями». Красивые тела и гордые улыбки на фотографиях, сделанных «после», рассказывают убедительную историю и побуждают наше воображение восполнить недостающие детали, создав таким образом собственную историю. Так, оптимистка скажет: «Она такая счастливая. Наверняка теперь у нее появился новый друг». Пессимистка же заявит: «Все это временное

явление, она уже наверняка набрала вес и сейчас еще толще, чем раньше». Как бороться с историями, опрокидывающими другие истории, мы поговорим в главе 7. По счастью, большинство людей не доходят до таких крайностей и готовы принять историю, демонстрирующую ценность нового образа действий.

Тренер, о которой я говорила, рассказывает историю об одном из своих подопечных, Томе, перенесшем инсульт. У Тома четверо детей. Выйдя на пенсию после многих лет работы на заводе, Том счастливо жил с женой Мелли. Из-за инсульта у него развились правосторонний паралич и афазия — нарушение речи. Джейн начала тренировать его, стараясь восстановить подвижность, но Том все время нервничал, переживал из-за неспособности общаться с людьми. Джейн решила сосредоточиться на упражнениях, стараясь, чтобы ее инструкции были краткими, ясными и точными. Но у Тома на уме было совсем другое. Он начал подшучивать над Джейн. Однажды он принялся ходить по кругу, вместо того чтобы идти вдоль стены спортивного зала. Джейн шла за ним до тех пор, пока по его улыбке не поняла, что он ее просто дразнит. В другой раз он нарочно ронял мяч, который должен был сжимать, и снова Джейн увидела, как он улыбался, когда она наклонилась, чтобы поднять мяч, а Том думал, что она его не видит.

Джейн признавалась, что после первого приступа отчаяния она стала с нетерпением ждать вторника и четверга — дней, когда Том приходил на занятия. Она заметила, что реабилитация Тома происходит в два раза быстрее, чем у других больных с аналогичными заболеваниями. Смысл этой истории. Ну, у нее много смыслов, и в этом прелесть хорошей истории — вы сами можете решить, в чем ее смысл. Я считаю, что она показывает: упражнение — это возможность поиграть и получить удовольствие. Она показывает также, что радость от упражнений действует лучше, чем упражнения, выполняемые по необходимости или из-под палки. Эта же история показывает нам, что как спортивные тренеры, так и психотерапевты или руководители вольны считать шутливый дух либо головной болью и недостатком, либо живительным источником, освежающим скучные рутинные процедуры.

Другие демонстрационные истории более прямолинейны. Если вы продаете программное обеспечение, расскажите об одном из ваших покупателей, снабдив рассказ подробностями, датами и конкретными случаями. Это позволит потенциальному покупателю увидеть (самому!), какие перспективы сулит новая программа, и узнать, какие проблемы она помогла решить другому человеку. Только факт, что ваша программа позволит в течение года сэкономить на обработке данных целых пять месяцев, не возымеет такого действия, как рассказ с конкретными именами и датами.

Некий продавец программного обеспечения любит рассказывать историю о своем клиенте — системном администраторе Джеймсе. Раньше тот всегда смотрел на определитель номера, чтобы не брать трубку, когда ему звонили клиенты, нуждавшиеся в технической поддержке. Джеймс понимал, что не может им помочь, и избегал их звонков. Он настолько отдалился от своих клиентов, что стал называть их «террористами», если они пытались до него достучаться. Захваченный своей историей «я против них», Джеймс изо всех сил сопротивлялся установке нового программного обеспечения, которое предлагал тот самый продавец. Он считал, что ничто не сможет улучшить его отношения с этими «террористами». Неважно, хорошими или плохими будут новые программы, — клиенты, по мнению Джеймса, окажутся либо слишком тупыми, либо слишком упрямыми для того, чтобы оценить их по достоинству. Но вопреки мрачным ожиданиям Джеймс вдруг обнаружил, что после установки нового программного обеспечения он стал получать мелкие презенты — то бутылку виски, то плитку шоколада, — от тех, кого совсем недавно клял на чем свет стоит.

Эту историю продавец использует как наглядную демонстрацию, чтобы его клиенты из групп технической поддержки смогли оценить выгоды и преимущества нового программного обеспечения, которое в первую очередь будет полезным для них самих. Если вы продаете хороший товар, у вас в запасе всегда окажется достаточное количество историй такого рода. Вам нужно просто их вспомнить. Истории помогают продемонстрировать преимущества, которые вы обещаете, и никакие обещания заменить истории не смогут.

Как сказать начальнику, что он неправ

Порой вы видите проблему, которую не видит ваш

руководитель (директор, босс, старший товарищ). Мало кто любит, когда его тычут носом в некомпетентность, так что прямое высказывание неприятной новости может оказаться опасным для подчиненного. А умело рассказанная история способна деликатно донести эту информацию до начальника, не задев его авторитета. Один заводской инженер был весьма раздражен требованием вице-президента компании ежемесячно подавать ему карты, графики и отчеты о результатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вторых, он никак не мог довести до сознания начальства, что не всякий результат становится очевиднее, если его измерят, разнимут на части и проанализируют. Он понимал, что постоянное требование количественно выраженных обоснований каждого решения вредит производству. Люди перестали принимать рискованные решения и начали действовать только наверняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, который взбунтовался. Инженер защищал своего подчиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом на глазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то что он был блестящим специалистом, могли в любой момент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобного момента, чтобы показать боссу, что такими ценными работниками, как Чарльз, не бросаются, и что мелочные придирки и контроль создают проблемы, но не помогают их решать.

В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился своими впечатлениями о свадьбе родственника. Инженер в свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которой присутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. У его отца было два дяди — на той свадьбе инженер в последний раз видел их вместе. Дядя Генри был превосходный адвокат, а дядю Ораса вся родня считала сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовых кроссовках и иногда отпускал шокирующие замечания вроде «Элен — стерва». Все знали, что это истинная правда, но никто и никогда не осмеливался говорить об этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, что тот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем многие «нормальные», был более доступным. Инженер сказал также, что дядя Орас не всегда был «чокнутым». И Орас, и Генри в молодости проявляли большие способности. Первый родился в 1904 году, второй — в 1908-м. Оба получили прекрасное образование. В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степенью по психологии, а Генри, изучавший право, тоже достиг больших успехов, но все считали Ораса более талантливым.

Несмотря на блистательный ум, а может именно благодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел какой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли неврозом, то ли депрессией — точно никто не помнит. Все помнят только, что у Ораса появились какие-то странности в поведении. Методом лечения «мозговой лихорадки» в то время была лоботомия. Дядю положили в больницу и сделали операцию. Все его таланты и блеск испарились, словно их никогда и не было. Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Не таковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не понимаем, то стремимся разобрать это на части, а разбирая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тоже есть подчиненные, которые носят фиолетовые кроссовки, — продолжал инженер. — Например, наладчик Чарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни малейшего понятия, как он добивается таких результатов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Я не буду портить его работу своим вмешательством. Я просто тихо радуюсь тому, что он работает в моей команде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, так это его личное дело».

Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять, что инженер рассказал эту историю с умыслом, да дело и не в этом. История была рассказана очень деликатно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженер получил возможность работать в «фиолетовых кроссовках», избавившись от мелочных проверок.

Не говорите мне, что я должен делать

Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной или тупиковой ситуации, — это начать раздавать директивы и ценные указания. (Собственно, раздавать директивы глупо почти в любой ситуации.) Директива может принудить подчиненного к лукавой притворной покорности. С виду это будет полное подчинение требованиям, но искреннего намерения работать у сотрудника не прибавится. Вообще-то многие умеют так ловко и так беспрекословно следовать директивам, что дело неизбежно заканчивается полным провалом. И пусть вы формальный руководитель, все равно слишком подробные и мелочные распоряжения о том, «что и как надо делать», могут вызвать пассивно-агрессивное сопротивление и даже тайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в форме истории — более удачный и уважительный способ. В истории можно предложить и попросить, а не потребовать. История позволяет избежать силового противостояния.