Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин
Шрифт:
Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.
Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:
Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.
Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не
«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.
Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.
Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.
Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.
Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?
В том числе и об этом Парадигма № 8.
Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь — критикуй, но не занимайся критиканством!»
Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.
Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна
Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь — мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:
Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?
Какую обратную связь ты воспринимаешь как признак неудачи, которую ты потерпела?
Боишься ли ты потерять лицо или независимость, когда признаешь необходимость помощи?
Всегда ли интересуешься мотивами, стоящими за фактом предоставления обратной связи. Честна ли она? Можно ли ей доверять?
Переживаешь ли ты в этот момент чувство собственной неполноценности?
Теряешь ли ты уверенность в себе, занимаешься ли мучительным самокопанием?
Часто задаешься вопросом уместности обратной связи? Ну и тд.
Если руководители будут честны с собой и внимательны к этим проблемам, они смогут избежать ошибок неадекватной и неуместной обратной связи. Активность устного общения, эффективность, результативность взаимодействия во многом определяются тем, как поняли друг друга участники коммуникации, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия обратной связи. Под обратной связью в ситуации общения подразумевается решение коммуникативных задач, реализуемое в вербальных и невербальных проявлениях собеседника.
Для эффективной обратной связи в устной коммуникации необходимы:
Акцент на том, что это твой взгляд на ситуацию.
Описание, а не анализ, упакованный в «свое мнение». Когда ты анализируешь ситуацию, ты даешь оценку — хорошо, плохо; черное, белое и т. д. Обратная связь должна быть нейтральной.
Обратная связь, исходящая от тебя, должна касаться поведенческой стратегии и ни в коем случае не задевать личностных особенностей (идентичности), которые человек действительно не может исправить.
Отсутствие патоки в неприятной информации. Говоря человеку о том, что ты видишь, не пытайся завуалировать, смягчить свою информацию. Не добавляй элемент ущербности в твою обратную связь!
Изучение различных возможностей, (желательно, чтобы их озвучивал получатель обратной связи). Обратную связь нельзя сводить к выдаче готовых рецептов или решений.
Это не будет отнимать у тебя много времени, но ты заручишься лояльностью, поддержкой и пониманием своей команды. На самом деле критика — это понятие, вдохновляющее к изменениям. Она должна вызывать такое чувство окрыленности, желание действовать, творить, свершать! Ты говоришь, что это не так? Ты с такой критикой никогда не сталкивалась? Тогда ты не сталкивалась с критической обратной связью вообще, ты имела дело с критиканством. Это очень сложная коммуникационная задача — грамотно дать обратную связь! Почему при однозначно положительных отличиях критики от критиканства мы так редко используем критику? И так интуитивно ее используем? Опять же все дело в нашей модели мира. Люди, суровые к себе, критикующие себя, не принимающие многие свои части, свои подавленные негативные качества начинают видеть во всех окружающих. Срабатывает механизм проекции… Если твой руководитель ругает тебя за то, что ты опять опоздала, подумай, всегда ли он сам приходит вовремя? Подумай о том, какие качества в людях вызывают раздражение, неприятие, злость, гнев. Подумай о том, какую модель поведения, качества и свойства, ты не принимаешь в себе? Особенно важно установить это, когда в механизме проекции у действующих сторон очень четкий иерархический грейд. Например, ты и твои дети, ты и твои подчиненные. Вспомни, за какие свои отрицательные качества ты недавно ругала своих детей.