Стратегические секреты консультанта. Часть 1
Шрифт:
Откуда следуют, на первый взгляд, «дикие» выводы. Так, если туристическое агентство, изучив статистику претензий, связанных с неудовлетворенностью своих клиентов, начнет применять драконовские меры в отношении к своим сотрудникам (например, материально наказывать менеджеров за каждую ошибку, которая может послужить причиной претензий туристов), количество ошибок не уменьшится, а наоборот – увеличится.
Наказанный работник начнет нервничать, переживать по поводу своего депремирования (часто незаслуженного – он мог допустить небольшую ошибку из-за того, что был перегружен работой, объем которой руководитель часто просто не представляет).
В результате испуга перед
А уж если говорить о количестве оригинальных идей, которые до введения материального наказания за небольшие промахи исходили от менеджеров турагентства, то их количество упадет до самого низкого уровня. Что делать?
Деминг советует – не ухудшайте существующую систему, если она работает. Лучше изучите, как она функционирует, и попытайтесь найти принципиально новые формы построения организации (в первую очередь, связанные с улучшением менеджмента), обеспечивающие снижение брака. Речь идет о стратегии, когда ее менеджмент направляет свои ограниченные ресурсы (деньги, специалистов, предпринимательские способности работников и др.) на изменение системы управления предприятием.
Для туристической фирмы это может быть:
Введение автоматизированной системы бронирования номеров в пансионате, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров.
Найм дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности.
Обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической фирме, чаще всего являющихся главным источником межличностных конфликтов.
Активизация работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста.
Формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников.
Найм внешнего консультанта, что обеспечит своевременное начало решения управленческих проблем фирмы и использование открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода турфирмы.
И т. д.
Несомненно, вдумчивый читать понимает, что каждое из рассмотренных шести определений стратегии дает лишь какой-то один срез анализа важного термина и потому они все одинаково полезны.
Однако, возможно, любопытный читатель, будет иметь претензии к последнему определению – почему только качество, а где завоевание рынка, требующее активных действий по продвижению товаров и услуг фирмы?
Ответим любопытному читателю:
Если вы предлагаете потребителю качественный продукт, но не позаботились о создании благоприятного образа этого продукта, комфортных условиях приобретения этого продукта и т.д., то говорить о его высоком качестве преждевременно. Так, если прошел слух, что некий мастер по ремонту обуви творит чудеса по части скорости надежного выполнения заказа, но поиск мастерской этого чудо-мастера из-за отсутствия направляющих указателей и вывески на дверях
Один из моих клиентов показал мне рекомендации иностранных консультантов, указав, что «они плохо понимают наши российские условия, поэтому их рекомендации невозможно применить на практике». Он был не прав, уже после беглого знакомства с мнением коллег стало ясно, что причина непринятия рекомендаций профессионалов в том, что они написаны на «языке стратегического уровня управления», а понимание этого языка требует серьезной подготовки, на которую у наших бизнесменов всегда не хватало драгоценного времени.
Но виноваты были мои иностранные коллеги – их труд должен быть понятен клиенту, иначе его нельзя назвать качественным.
Мой блог. Стратегия фирмы и не только.
Люб. гендир — А ваша компания получала какие-то гранты, или вы развивались только за свои деньги?
Автор – нам пару раз повезло. Первый раз мы выuграли конкурс на получения гранта швейцарского фонда Sc в 2001 году. Работу выполняли с партнером (фирма по производству и реализации правовых систем). В результате у нас появился электронный консультант, которому мы дали марку нашей компании – «Русский менеджмент». И нам казалось, что мы готовы к любому кризису. А он не заставил себя ждать и пришел в 2009 году для нашей компании.
Люб. гендир — И помог вам этот электронный консультант в нынешний кризис?
Автор – это не простая история. Я расскажу о ней во второй части книги. А мы с пока продолжим изучать основы стратегического управления. Но чтобы немного отдохнуть, обратимся к известным сказкам.
Глава 2. Стратегические сказки 4
Эту главу можно рассматривать и как отдых, и как продолжение обучения по теме стратегического менеджмента
4
Полное собрание сказок для топ-менеджеров вы можете прочитать в книгах «Сказки для топ-менеджеров» и «Новые сказки для топ-менеджеров».
Кот в сапогах 5
Шарль Перро
Один мельник оставил в наследство трем сыновьям своим мельницу, осла и кота.
Скоро был сделан раздел.
Судя по всему, сказочник представляет нам сказку про Россию. Поскольку именно у нас добиться справедливого судебного решения невозможно, потому и решили братья обойтись без суда – разделили наследство по скорому.
Старший сын получил мельницу, средний – осла, а младший – кота.
5
Волшебные сказки. Издание второе. Тип. Мюллера, Санкт-Петербург, 1868 г. Переводчик: не указан.