Стратегический менеджмент

Михненко Павел

3. Макроуровень – состояние и перспективы развития национальной экономики, политико-правовая среда, социокультурные факторы, демографическая ситуация в стране, развитие техники и технологий, природная среда, экологическая обстановка и т. п.

4. Глобальный уровень – представления о текущем и будущем состоянии мировой финансовой системы, глобальной экономики в целом.

Формирование видения целесообразно осуществлять коллективно, привлекая к этой работе менеджеров высшего и среднего уровня, при этом члены управленческой команды должны предложить ответы на следующие вопросы:

• какой вы видите организацию через 5, 10, 15 лет?

• насколько успешна деятельность организации?

• на

каких рынках работает организация?

• компетентность в каких сферах деятельности делает организацию уникальной?

• какие цели были достигнуты и каким образом?

Детальное представление будущего возможно только в том случае, если менеджмент организации хорошо ориентируется в настоящем и понимает предназначение компании, поэтому формулировка видения опирается на содержание миссии организации.

Как показывает практика бизнеса, идеологические основы управления организацией в большей степени влияют на успех, чем все остальные факторы (ресурсы, структура и др.), поэтому наряду с миссией и видением компании система организационных ценностей представляет собой стратегически важную разработку.

Ценности организации – предметы, явления, процессы и отношения, удовлетворяющие потребности большинства членов организации и имеющие свойства, определяющие желательное поведение сотрудников организации; это фундаментальные принципы, призванные объединить все усилия сотрудников компании на воплощении ее миссии.

Как основа организационной культуры ценности позволяют построить систему управления, не требующую постоянного личного контроля со стороны менеджеров, так как ценности отражаются в организационных правилах, нормах, стандартах и традициях, регламентирующих поведение работников. Приверженность корпоративным ценностям рождает у сотрудников организации внутреннюю мотивацию трудовой активности, сопровождающуюся ростом производительности труда, и вызывает настоящую гордость за принадлежность к компании.

По мнению российского ученого А. И. Пригожина, ценности – это представления о должном, лучшем, самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще, представления о совершенстве в разных сферах жизни [33] .

Формирование системы ценностей может происходить спонтанно в процессе развития организации, при этом ценности, разделяемые сотрудниками компании, не следует делить на правильные и неправильные. Для того чтобы изменить ценности, создающие барьер для реализации выбранной стратегии, руководству целесообразно открыто демонстрировать, какое поведение персонала является желательным. В этом случае система ценностей будет культивироваться сознательно благодаря продуманной и профессиональной работе менеджмента, что в итоге приведет к интеграции и консолидации усилий всех сотрудников компании и сформирует такое важное конкурентное преимущество, как лояльность персонала.

33

Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А. И. Пригожин. – М.: Дело, 2010.

Пример. Ценности Группы ВТБ [34] .

1. Доверие клиентов. Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов.

2. Надежность. Мы сочетаем прочные позиции на финансовых рынках, международный

опыт и масштаб. Это гарантия нашей силы и надежности.

3. Открытость. Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.

34

Официальный сайт Группы ВТБ. – Электронный ресурс: http://www.vtb.ru/

4. Универсальность. Мы предлагаем комплексные решения любого уровня сложности благодаря присутствию в разных финансовых сегментах.

5. Наша команда. Мы сильны единой командой профессионалов. Знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной.

Руководству компании следует принять во внимание тот факт, что декларирование ценностей в корпоративных СМИ, не подкрепленное другими действиями со стороны менеджмента, – недостаточное условие для построения единого ценностного пространства в организации. Управление системой ценностей организации предполагает решение целого ряда задач:

• ориентировать персонал на ключевые факторы успеха организации;

• выделять стратегически значимые ценности подразделений и отдельных работников в целях их интеграции в организационную культуру;

• комплексно внедрять меры по изменению ценностей, препятствующих эффективной деятельности организации по реализации выбранной стратегии;

• достигать согласия и ясности относительно ежедневных действий каждого работника по реализации миссии организации;

• известный американский эксперт в области построения эффективной корпоративной культуры Р. Барретт считает, что в эпоху усиливающейся глобальной и локальной конкуренции компании, ориентированные на ценности, наиболее успешны:

– ценности порождают культуру;

– культура способствует исполнительности сотрудников;

– исполнительность работников приводит к удовлетворению клиентов;

– удовлетворение клиентов увеличивает акционерную стоимость.

По мнению Р. Барретта, гармония корпоративных ценностей и личных ценностей сотрудников в итоге становится залогом конкурентоспособности компании на рынке и, соответственно, успеха в финансовом плане.

Таким образом, принятие ценностей компании, осознанное отношение к ее миссии ведет к удовлетворенности условиями труда и самой работой, соблюдению принятых в организации правил, норм и требований высшего руководства, а следовательно, поведению, направленному на повышение своей результативности и эффективности в интересах развития организации. В компаниях, уделяющих внимание культивированию единых для всех базовых принципов взаимодействия, каждый сотрудник отвечает за меру своего личного вклада, реализацию миссии и стратегического видения компании.

В отличие от стратегии ценности компании остаются неизменными длительное время. Ситуация, когда компания отказывается от организационных ценностей, чаще всего означает отказ от своей миссии, ведущий к исчезновению или полной трансформации организации.

Глава 5. Стратегические цели организации

5.1. Понятие стратегических целей организации

Поскольку деятельность организации не может быть сосредоточена на достижении единственного результата, в рамках выбранной миссии и в соответствии с видением формируют целую систему согласованных целей, которая служит основой для разработки маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой стратегий.