Стратегическое управление
Шрифт:
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает всё больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст её действиям необходимую гибкость.
Подход, показанный в табл. 1.2.4, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
Точно так же, как это бывает в системе радарного наблюдения, некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:
а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;
в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.
Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.2.5, состоят в следующем.
1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:
а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;
б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;
в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:
а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;
б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;
в) группа
Рис. 1.2.5. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности
г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.
4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:
а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.;
б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.
Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.
За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне неопределённости порядка 5, придётся принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*
Описанные выше системы сменяли одна другую по мере возрастания сложности и нестабильности внешней обстановки. Даты, проставленные в табл. 1.2.1 и 1.2.2, примерно соответствуют такой эволюции в американской экономике. Но для других стран нужна иная периодизация. Даже в самих Соединённых Штатах отдельные отрасли развивались неодинаковыми темпами и в различных условиях нестабильности.
Тем не менее эти таблицы могут послужить инструментом диагностики и определения того, какая именно система или группа систем позволят справиться с задачами, которые ставит внешнее окружение данной фирме в данной отрасли и в данной конкретной стране.
Определяющими для фирмы при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у неё наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
При выборе систем, соответствующих задачам фирмы, первый шаг состоит в том, чтобы, пользуясь табл. 1.2.1 и не считаясь с датами, проставленными в верхней её части, найти те характерные черты, которые в ближайшие 5—7 лет будут определяющими для окружения фирмы.