Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Элберс Анита

В мире очень мало компаний, которые могут себе позволить потратить на фильм двести миллионов долларов. В этом тоже наше преимущество перед конкурентами.

Мы видим, как крупные компании, работающие в индустрии развлечений, могут извлекать довольно большую пользу из своих обширных и дифференцированных планов. Но вопреки преимуществам, перечисленным выше, практически все производители контента, скорее всего, и в дальнейшем будут упорно склоняться в пользу высокобюджетных проектов. Правда, на их пути обязательно возникнут два препятствия: одно финансовое, другое интеллектуальное – решение этих проблем, связанных с производством крупномасштабных произведений, требующих солидного продвижения на рынке, всегда было делом нелегким. Как мобилизовать капитал, необходимый для блокбастеров, и где изыскивать идеи, достойные лечь в их основу. Хорн вспоминает о своей работе в Warner: «Мы стремились выпускать больше фильмов-событий и с годами неуклонно увеличивали их численность. Но идей, которые могли бы привлечь все группы зрителей одновременно, очень немного». Причем нельзя не учитывать и действия конкурентов – именно это имел в виду Хорн, когда

говорил, что «количество выгодных дат для выходов фильмов в течение года ограниченно».

Итак, вследствие действия многих обстоятельств у основных крупнейших на сегодняшний день компаний, работающих в индустрии развлечений, сформированы портфели продукции, куда входят несколько дорогостоящих блокбастеров и немалое число более скромных проектов. Сей факт не означает, что любой иной подход к формированию планов неэффективен. Вспомним Pixar с ее принципиальной и интересной позицией: анимационная студия отбирает небольшое количество проектов и работает над каждым столько времени, сколько фильм того требует. Хорн, сравнивая такую модель ведения дел с точностью снайперского выстрела, сказал: «Они создают не больше одного фильма в год и трудятся над каждым крайне скрупулезно. У них практически ручная работа, которая отличается высокой тщательностью. Они могут годами корпеть над картиной и прежде чем отпустить ее, очень самокритично оценивают свой труд». Такая концентрация сил на одной идее несомненно приносит весомые плоды. Студия выпускает один потрясающий мультфильм за другим – и каждый имеет сногсшибательный успех. «История игрушек», «Приключения Флика», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «Вверх», «Храбрая сердцем» – и это всё Pixar. Однако сегодня Pixar не самостоятельная студия, а дочерняя компания Disney, входящая в сферу компетенции Хорна. Поэтому студия может использовать все преимущества, которые предоставляет ей могущественная Disney: широкий размах деятельности; огромное влияние на рынке, что чрезвычайно важно при дистрибуции нового фильма; и самое главное, возможность отдавать каждому своему произведению столь же внимания и мастерства, как и раньше.

Еще одна дочерняя компания Disney – Marvel Entertainment – производит постоянный поток продукции, пользующейся гигантской популярностью. В наши дни практически каждая голливудская студия охотится за персонажами комиксов Marvel, которые, похоже, дружно обходят кошек и собак в качестве кандидатов на места главных героев в современных блокбастерах. Люди, стоявшие в 2002 году за массовым успехом первого фильма из трилогии «Человек-паук», блестяще разобрались в вопросе, как делать хиты и превращать их в деньги; фактически они нажали на спусковой механизм, и вокруг супергероев разгорелся настоящий ажиотаж. Развитие этого бизнеса демонстрирует, что блокбастеры завоевали доминирующее влияние, а значит, следовало бы усвоить многие уроки, преподнесенные создателями супергероев с их более чем эффективной стратегией.

В августе 2009 года Disney объявила о приобретении за 4 миллиарда долларов компании Marvel Entertainment, обладавшей правами на одну из старейших и самых узнаваемых коллекций героев в индустрии развлечений {49} . В ее собственности находится собрание историй со множеством персонажей – собрание, получившее название «Вселенная Marvel». Эти «миры» населяют такие супергерои, как Человек-паук, Люди Икс, Халк, Сорвиголова, Каратель, Фантастическая четверка, Капитан Америка и Тор. Все они были придуманы для книг-комиксов, которые начали создавать еще в 1930-е годы.

49

Раздел главы основан на исследовании: Anita Elberse. Marvel Enterprises, Inc // Harvard Business School, case 505–001.

Наверняка управляющим Marvel нашлось что вспомнить во время встреч с управляющими Walt Disney, пока они вместе обсуждали условия сделки. СЕО и крупнейший на то время владелец акций Marvel Исаак Перлмуттер, а также еще два руководителя компании, которым в ближайшее время предстояло стать бывшими: ее творческий директор Ави Арад и председатель совета директоров Питер Кунео (он же был предшественником Перлмуттера на посту директора) – у них всех были причины вернуться мысленно к тем дням, когда им пришлось выкупать Marvel, погибавшую от банкротства. Проведенная ими тогда спасательная операция вряд ли оказалась бы под силу хотя бы одному из созданных ими супергероев {50} . В то давнее время Перлмуттер и Арад, будучи совладельцами компании по производству игрушек, уже сколотили состояние и имели в делах достаточный опыт. Третий, Кунео, тоже приобрел коммерческие навыки, но в таких областях, как производство изделий из стеклопластика, фармацевтических товаров, электроинструментов и электробритв, – явно недостаточно, чтобы стать управляющим в одной из компаний индустрии развлечений. Однако он пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, представившись специалистом по финансовому оздоровлению компаний, – и был сразу назначен на должность директора. Успех Кунео превзошел все ожидания. Спустя десять лет, как Перлмуттер и Арад приобрели находящуюся в процессе банкротства компанию и поставили во главе ее Кунео; спустя девять лет, как руководство компании объявило об убытках в размере более 100 миллионов долларов, а цена акции составляла не более одного доллара, – ровно через этот срок Disney предложила Marvel приблизительно 50 долларов за акцию. Рядом с таким достижением меркнут все подвиги и Человека-паука, ловко взбирающегося по небоскребам, и непревзойденного по своей силе зеленокожего Халка.

50

См.: Gregory Zuckerman, Martin Peers, Kimberly Song. Marvel May Need Heroic Help // Wall Street Journal, June 29, 2004; Shareholder Scoreboard: Leaders and Laggards in the Rankings // Wall Street Journal, March 8, 2004.

За

десять лет новые владельцы и управляющие полностью модернизировали первоначальное направление Marvel, то есть превратили процесс издания книг-комиксов в отдельное прибыльное подразделение; наладили производство игрушек; занялись лицензированием своей продукции и стали продавать права на ее использование в индустрии развлечений, в том числе и кинобизнесе. Персонажи Marvel были задействованы в двадцати фильмах, снятых такими кинокомпаниями, как Sony Pictures («Человек-паук»), Universal («Халк»), Twentieth Century Fox («Люди Икс») и Lionsgate («Каратель»). Многие фильмы начали окупаться еще до того, как сошли с отечественных экранов, и продолжали приносить огромные доходы на общемировых рынках. За счет проката в американских кинотеатрах четырнадцать фильмов принесли более 100 миллионов долларов, шесть фильмов – более 200 миллионов долларов, четыре фильма – более 300 миллионов долларов. Примечательный факт, но сиквелы чаще всего превосходят свои оригиналы, сделанные по сюжетам и персонажам Marvel. В результате за десять лет общемировые кассовые сборы приблизились к отметке в 7 миллиардов долларов.

Руководство компании заключало многочисленные лицензионные соглашения на использование своих персонажей для самой разнообразной продукции: от видеоигр до одежды, от праздничных аксессуаров до продуктов питания. Один из управляющих Marvel рассказывал мне: «Мы предоставляем созданные нами образы и их истории. Тщательно отбираем надежных партнеров и обязательно контролируем качество их продукции. Причем свой капитал мы не трогаем. Мы лишь собираем чеки». А Перлмуттер добавил: «Каждый день сыплется звонкая монета. Это золотое дно».

Через несколько лет после прихода Кунео у владельцев Marvel стали не только исчезать сомнения по поводу новой модели ведения бизнеса, но и рассеиваться некоторые страхи насчет делового роста. Действительно, Marvel испытывала опасения, будто исчерпала собственные ресурсы: выжала все возможное из самых знаменитых персонажей, а развивать далее идею следующего поколения супергероев, таких как Призрачный гонщик, Железный человек, Каратель и Фантастическая четверка, уже неспособна. «Нашему успеху нет конца. У нас превосходная библиотека персонажей. Но меня очень огорчает, сколько доходов мы просто дарим другим», – признался мне Ави Арад в 2004 году, имея в виду относительно скромную долю Marvel в доходах от фильмов, сделанных по ее лицензиям. Например, несмотря на внушительные кассовые сборы «Человека-паука» – более 820 миллионов долларов во всем мире – и продажу по 20 долларов приблизительно семи миллионов DVD в день их выпуска в Америке, Marvel получила от Sony Pictures всего около 25 миллионов долларов. Кунео, приблизительно в то же время, заметил: «Мы уделяем особое внимание той деятельности, которая влечет с нашей стороны минимальные капиталовложения. Но чем чаще мы будем заниматься производством и распространением собственного контента, тем больше денег придется вкладывать, правда, отдача от них тоже может быть большая».

Первые шаги к этой цели Marvel сделала в 2005 году, когда получила от инвестиционного банка Merrill Lynch грант на сумму 525 миллионов долларов, что позволило ей приступить к производству собственных фильмов {51} , предоставив Paramount Pictures право на их распространение. По условиям кредитного соглашения и договора с Paramount, Marvel за восемь лет собиралась создать десять фильмов, причем бюджет одной картины мог колебаться от 45 миллионов долларов до 180 миллионов. Доходы за каждый фильм распределялись следующим образом: Marvel получала свое вознаграждение за его производство и все доходы от продажи сувенирной продукции, сделанной специально к его выпуску; Paramount получала отчисления за распространение в размере 8 % от его кассовых сборов. Эти условия распространялись на все сиквелы. Когда были оглашены общие положения сделки, CEO и председатель совета директоров Paramount Брэд Грей заявил: «Marvel стала важным брендом в индустрии развлечений. То совершенно новаторское финансирование, которое компания смогла получить для своих фильмов, свидетельствует о ее прочном присутствии на рынке и огромной популярности ее бренда и персонажей. Мы счастливы сотрудничать с Marvel над этим довольно новым проектом».

51

В сообщении для прессы, сделанном Marvel Enterprises 6 сентября 2005 г. на своем сайте, заголовок так и гласил: “Marvel Launches Independently Financed Film Slate with Closing of $525 Million Non-Recourse Credit Facility” («Marvel запускает в производство целый ряд собственных фильмов благодаря получению льготного кредита на сумму 525 млн долл.»).

Заинтересованность Голливуда в Marvel – в ее популярных сюжетах и супергероях – подтвердилась снова четыре года спустя, когда Disney приобрела целиком всю компанию. Несмотря на высокую цену сделки, Disney обязалась соблюдать условия действующих соглашений с другими студиями: с Sony, у которой было бессрочное право снимать фильмы о Человеке-пауке, самом востребованном персонаже Marvel, и с Paramount, с которой был заключен договор на ряд других героев. Эти обстоятельства не смутили нового владельца: «Для нас Marvel – бесценный клад. Более пяти тысяч ее персонажей позволят нам создавать то, что мы умеем делать лучше всего», – заметил Боб Айгер, CEO киностудии Walt Disney Studios {52} .

52

David Goldman. Disney to Buy Marvel for $4 Billion // CNN Money, August 31, 2009.