Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
• Четкость формулирования цели и действий для ее достижения;
• Понимание и осознание командой стратегии действий;
• Качество управленческой команды и стремление к совершенствованию;
• Способность команды приспосабливаться к изменениям окружающей среды;
• Стимулирование всестороннего развития членов команды.
Одиннадцать скрытых резервов повышения операционной эффективности организации
Почему среди двух, по внешним параметрам похожих организаций одна обязательно успешнее другой? Важнейшие причины кроются в искусстве использования внутренних, нематериальных резервов. Среди присущих каждой организации внутренних особенностей своим решающим влиянием на операционную эффективность и результативность компании выделяются следующие:
• Привлекательность для талантов – способность привлекать, мотивировать и удерживать ярких, компетентных и преданных делу
• Организационная быстрота – скорость внедрения внутренних изменений, требуемых для реагирования на изменения во внешнем окружении (скорость реагирования на открывающиеся рыночные возможности)
• Ценность корпоративного бренда – способность создавать у сотрудников, потребителей и поставщиков устойчивый позитивный имидж организации и благоприятный опыт взаимодействия с ней
• Добросовестность и исполнительность – создание атмосферы, стимулирующей высокий уровень исполнения и нацеленности на результат
• Командный дух – широкое использование межфункциональных команд для решения комплексных задач и выполнения сложных проектов
• Обучаемость – способность организации стимулировать генерирование и накопление идей, а также широкомасштабное и быстрое их внедрение
• Потенциал лидерства – способность воспитывать и усиливать лидерский потенциал сотрудников во всех подразделениях организации
• Ориентация на потребителя – способность устанавливать и поддерживать плодотворные и обоюдовыгодные взаимоотношения с целевой аудиторией
• Объединяющая сила стратегии – способность организации внятно сформулировать стратегические цели, четко и ясно транслировать их по уровням управления и тем самым скоординировать усилия всех сотрудников
• Инновативность – способность к постоянному творческому разрушению для совершенствования как построения внутренних процессов, так и их содержания
• Эффективность – способность организации управлять затратами для устранения дублирования, расточительства и злоупотреблений
Адаптировано по:
Dave Ulrich, Norm Smallwood. Capitalizing on Capabilities – Harvard Business Review, June 2004, p. 119–122
Наполеону принадлежат слова: ни одна успешная битва не протекает по заранее составленному плану. Тем не менее, каждую из своих сражений он планировал и обдумывал с тщательностью, не свойственной другим генералам. Что и предопределяло успешность его действий.
Как же достичь высокой стратегической результативности компании? Какова роль менеджера, лидера команды в этом?
1.4. Что направляет энергию команды на достижение цели
Романтик
Ответ на это вопрос следующий: в первую очередь – сама цель. В данном случае цель играет роль магнита, притягивающего к себе членов команды. Очевидно, что не всякая цель может быть магнетической, и не всякая может быть привлекательной для всех. Если цель коллективных действий сформулирована так, что она вдохновляет членов команды для ее достижения, то можно говорить о высоком магнетическом ее потенциале. Например, если целью коллективных действий является обогащение акционеров компании, то магнетический потенциал ее невысок. Но если ее сформулировать как стремление к инновационному лидерству, то найдется значительно большее количество людей, признающих достаточно высокий магнетический потенциал.
А при каких условиях коллективная цель становится привлекательной для каждого? Только в том случае, когда ее достижение способствует достижению индивидуальных целей членов команды. Возвратимся к предыдущим примерам. Коллективная цель обогащения акционеров при незначительной магнетическом потенциале может стать достаточно привлекательной, если ее достижение приведет также и к обогащению команды.
Роли менеджера, лидера команды укладываются в простую матрицу, приведенную ниже.
Если лидер ощущает необходимость изменений в стратегии действий своей команды, то он выступает в роли архитектора изменений по отношению к производственным и управленческим процессам и в роли проводника изменений по отношению к членам команды. На уровне операционной эффективности его действия в большей мере направлены либо на контроль процессов, либо на консультирование команды. Важно подчеркнуть, что в каждом из четырех перечисленных случаев формулирование командной цели должно быть одновременно и магнетическим и привлекательным.
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и сформулируйте магнетическую и привлекательную командную цель для таких ролей лидера команды:
• Архитектор изменений
• Проводник изменений
Результативность и эффективность командных действий являются производной от производительности персонала: их индивидуальных способностей к определенной деятельности, их уровня мотивирования
Вы спрашиваете, кого следует назвать лидером? В самом общем случае того, у кого есть последователи (если у человека есть последователи, он уже лидер).
Если вы считаете, что слишком незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте заснуть в комнате, где летает комар.
1.5. Инструменты создания результативной команды
Прагматик
Таких инструментов всего два: управление и лидерство. Рассмотрим особенности, присущие каждому из них. В чем заключается суть управления коллективом? Управление следует понимать как процесс такого влияния на людей, который обеспечивает эффективную координацию их действий для достижения общей цели. Следовательно, целью управления является эффективная координация. Набор инструментов управления всегда обеспечивает внешнее воздействие на человека: что и как делать, чего не делать, и что будет, если не сделать.
Чем же лидерство отличается от управления? Смысл лидерства заключается в побуждении людей придерживаться общих ценностей при достижении общих целей. Следовательно, цель лидерства заключается в побуждении. Соответственно, лидерская способность заключается в активизации внутренних мотивов для целенаправленной деятельности.
Возможно ли управление без лидерства? Да, возможно, но только в случаях, когда уровень мотивирования членов команды для достижения коллективной цели низок. Вспомним рассмотренный ранее пример цели – обогатить акционеров некоторой компании. Обеспечить эффективную координацию действий сотрудников такой компании возможно только за счет довольно жестких административно-управленческих действий. А возможно ли обеспечить достижение коллективной цели за счет лидерского воздействия на команду? Да, такое возможно, но только в том случае, если члены команды будут высоко мотивированы, другим словами – иметь внутренние побудительные мотивы для достижения цели. А для этого, как мы уже знаем, следует правильно формулировать цель.
Каждый из инструментов – управление и лидерство – имеет свои сильные и слабые стороны. Так, например, слабой стороной лидерского воздействия является то, что побуждение по своей природе хаотично и легко ранимо: часто сотрудники не могут сохранить мотивационную энергию, дойдя до своего рабочего места после вдохновительного заседания рабочей группы в кабинете руководителя, не говоря уже о том, чтобы черпать вдохновение в течение недель и месяцев напряженной работы. Значит нужно искать способы поддержания мотивационного побуждения членов команды и в этом случае структуры управления могут быть весьма полезны.
Хотите осчастливить потребителя? Координируйте работу продаж и маркетинга!
Финансовый результат является главнейшим мерилом успешности любого бизнеса. Он зависит от операционной эффективности бизнеса в борьбе за привлечение, удержание и обслуживание потребителей. Операционная же эффективность определяется множеством факторов, но в основе всегда лежат три: индивидуальные способности сотрудников к определенной функциональной деятельности, уровень их мотивирования и их способность эффективно и гармонично работать в команде.
С точки зрения руководства, а также работников других функциональных структурных подразделений, отделы продаж и маркетинга выглядят очень похожими. И это вызывает предположение, что их действия будут автоматически скоординированы. Напрасные надежды! Без целенаправленных управленческих усилий эффективной командной работы маркетинга и продаж достичь невозможно. Что же для этого следует предпринять? Первое, четко поясните стратегию бизнеса, переведя ее на язык маркетинга и продаж. Второе, добейтесь понимания необходимости интеграции усилий двух подразделений, поставив перед ними взаимозависимые цели. И третье, обеспечьте хорошо отлаженную инфраструктуру поддержки их действий: подобие построения организационных структур подразделений маркетинга и продаж, единство коммуникационных процессов и одинаковый инструментарий управления действиями сотрудников (принятие решений, определения ответственности, распределения ресурсов, оценки результатов и вознаграждения). Только так можно создать эффективно действующую, ориентированную на потребителя команду продаж и маркетинга.
Адаптировано по:
Benson Shapiro. Want a Happy Customer? Coordinate Sales and Marketing – Harvard Business School Working Knowledge, www.hbsworkingknowledge.hbs.edu
В свою очередь, создаваемая управлением система может привести к выхолащиванию побудительных мотивов к результативной деятельности. Значит необходимо искать пути совершенствования такой системы в направлении рациональной регламентации и предоставления большей свободы действий. Как обеспечить структурирование хаоса, сбалансировать мотивацию и координацию в деятельности людей? Ответу на этот вопрос освящена следующая глава. Здесь же укажем элементы, использование которых позволит построить систему результативного лидерства в команде: