Суперфрикономика
Шрифт:
Тем не менее чувствуется, что любовь к технике у него сохранилась и по сей день. Он относится к категории первых покупателей, готовых к экспериментам: так, он поставил в отделении факсимильный аппарат и начал ездить на Segway, когда оба эти механизма еще были новинками. Он до сих пор с волнением вспоминает лекцию ученого по имени Алан Кей по вопросам объектно-ориентированного программирования, которую услышал почти тридцать пять лет назад. Идея Кея, заключавшаяся в наделении каждого кусочка программного кода своей логикой, позволявшей ему взаимодействовать с другим куском кода, казалась настоящим чудом, упрощавшим жизнь
Фийед поступил на работу в WHC в 1995 году по приглашению его давнего коллеги Марка Смита, попросившего его навести порядок в отделении неотложной помощи. (Смит также верил в торжество технологий. Он получил научную степень в области компьютерных наук в Стэнфорде, где его научным руководителем был не кто иной, как Алан Кей.) Несмотря на то что некоторые подразделения WHC оценивались очень высоко, отделение неотложной помощи занимало последние места в рейтинге аналогичных заведений в Вашингтоне. Оно всегда было переполнено, работа шла медленно и неорганизованно; каждый год в отделении менялся директор, а руководители госпиталя называли его «крайне неприятным местом».
К тому времени Фийед вместе со Смитом уже имели опыт работы примерно со ста тысячами пациентов отделения неотложной помощи. Они пришли к выводу о хронической нехватке одного из главных ресурсов — информации. Пациент может прибыть в отделение в любом состоянии — в сознании или без сознания, готовым или не готовым к общению, трезвым или пьяным... Короче говоря, проблемы могут быть самыми разнообразными. Доктора же в этой ситуации должны быстро принять решение о том, каким образом его лечить. Однако вопросов при этом возникает больше, чем можно дать на них ответов. Принимал ли пациент те или иные лекарства? Какова его медицинская история? Страдает ли он от хронической анемии? Не было ли у него внутреннего кровотечения? И где находятся результаты компьютерной томографии, которые должны были быть готовы два часа назад?
«На протяжении многих лет я лечил пациентов, основываясь только на той информации, которую мне сообщали они сами, — говорит Фийед. — Любая другая информация поступала слишком медленно, поэтому на нее нельзя было рассчитывать. Мы всегда знали о том, какая именно информация нам нужна и где ее можно найти. Проблема была лишь в том, что мы не могли получить ее вовремя. Важнейшая информация могла оказаться в нашем распоряжении через два часа или даже через две недели. Но в загруженном по уши отделении неотложной терапии даже две минуты могут оказаться слишком долгим сроком. Вы просто не можете ждать, когда в очереди находятся сорок пациентов и половина из них готовы умереть в любой момент».
Эта проблема настолько озаботила Фийеда, что он стал первым в мире специалистом-информатиком в отделении неотложной помощи (он придумал себе название профессии по созвучию с термином, принятым в области компьютерных технологий в Европе). Он верил в то, что самый надежный способ повысить качество работы в отделении неотложной помощи — улучшение информационных потоков.
Еще до того как приступить к работе в отделении неотложной помощи, Фийед и Смит наняли группу студентов-медиков, для того чтобы они ходили по пятам за докторами и медицинскими сестрами и постоянно задавали им вопросы. Подобно Садхиру Венкатешу,
— Какая информация вам понадобилась с момента нашего последнего общения?
— Сколько времени вам потребовалось на то, чтобы ее получить?
— Каким источником вы воспользовались: позвонили по телефону, использовали справочник, поговорили с больничным библиотекарем?
— Получили ли вы удовлетворивший вас ответ на ваш вопрос?
— Руководствовались ли вы этой информацией при принятии медицинского решения?
— Каким образом ваше решение повлияло на лечение пациента?
— Каковы были финансовые последствия вашего решения для больницы?
Диагноз оказался точным: отделение неотложной помощи WHC страдало острой формой «датапении», или нехватки информации (Фийед изобрел и это слово — по аналогии с медицинским термином «лейкопения», означающим нехватку эритроцитов в крови). Доктора тратили почти 60 процентов своего времени на «управление информацией» и лишь 15 процентов — непосредственно на лечение пациента. Это соотношение было пугающим. «Эффективность неотложной помощи определяется не состоянием того или иного органа человека или его возрастом, а временем, — говорит Марк Смит. — Все зависит от того, что вы успеете сделать в первые шестьдесят минут»21.
Смит и Фийед обнаружили, что в больнице имеется свыше трехсот не связанных между собой информационных источников, к которым относятся компьютерная система, рукописные записки врачей, результаты сканирования, данные лабораторных исследований, потоковое видео при проведении кардиологических исследований, а также система слежения и контроля за развитием инфекционных заболеваний, представляющая собой электронную таблицу в компьютере одного из докторов. «Если бы этот доктор ушел в отпуск, то единственным, кто мог бы помочь вам отследить динамику развития туберкулеза, оказался бы Господь Бог», — говорит Фийед.
Для того чтобы дать докторам и медицинским сестрам в отделении неотложной помощи то, что им требовалось, было необходимо с нуля выстроить новую систему. Она должна была напоминать энциклопедию (так как отсутствие даже части информации могло лишить систему смысла); она должна была быть способной к обработке данных (к примеру, обработка каждой процедуры магнитно-резонансной визуализации требует значительных компьютерных ресурсов); она должна была быть гибкой (не имело смысла создавать систему, не способную объединять в себе текущие, прошлые и будущие данные всех подразделений любой из больниц).
Кроме того, она должна была быть очень и очень быстрой. Ничто не убивает эффективность работы отделения неотложной помощи так, как медлительность. Из научной литературы Фийед узнал о том, что у пользователей компьютеров бывает так называемый комплекс когнитивного отклонения (cognitive drift): человек испытывает раздражение, если между нажатием на кнопку и изменением на экране происходит более секунды. А если этот процесс занимает больше десяти секунд, то человек начинает думать о чем-то другом22. Именно вследствие этого и возникают медицинские ошибки.