Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota
Шрифт:
Рис. 19.1. Альтернативные методы принятия решений в Toyota
Одним из примеров процесса немаваси является широкое обсуждение идей на ранних этапах разработки. Еще до того, как определится внешний облик будущего автомобиля, в Toyota ведется огромная работа по рассмотрению самых разных конструктивных решений и обсуждению возможных вопросов, касающихся разработки и производства. Каждое конструктивное решение анализируется до мелочей, и контрмеры прорабатываются заранее с помощью эскизных чертежей. Эскизные чертежи представляют собой схемы, на которых обозначены возможные проблемы и альтернативные решения. Когда фаза эскизных чертежей завершается, чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими отделами, собирают вместе в папке под названием K4. Так сокращают японское слово «козокеикаку»,
Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезностью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на K4 должны поставить более сотни человек. Джим был вице-президентом и признанным авторитетом в компании с пожизненной занятостью и мог бы отнестись к этой работе формально. Но он знал, если главный инженер интересуется мнением неспециалиста и если он должен поставить на документации свою подпись, на то есть свои причины. Очень важен сам процесс принятия решения, и каждый должен относиться к нему серьезно. Возможно, неспециалист сможет увидеть то, что упустили другие. В любом случае он знал, что его мнение важно.
Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к которому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить самостоятельно. Например, один американский инженер, специалист по штамповке, который отвечал за наладку процесса штамповки панелей кузова, получил в первый год работы задание спроектировать «контрольную оснастку». Это сложное устройство, которое зажимает панель кузова (например, внешнюю часть двери) в контрольных точках и проверяет точность размеров. Инженерам, которые занимаются штамповкой, обычно приходится осваивать использование этого приспособления, но не заниматься его разработкой. Тот, кто занимается его разработкой, должен понимать конструкцию детали, знать важнейшие точки, определяющие ее качество, и спроектировать весьма сложное устройство практически с нуля. Молодой американский специалист по штамповке не имел ни малейшего представления, с чего начать. Никто не дал ему никаких руководств и справочников. Он долго ломал голову и, в конце концов, начал задавать вопросы. Для того чтобы задать все необходимые вопросы, ему пришлось общаться с множеством инженеров из разных отделов – отдела проектирования кузова, отдела качества, отдела снабжения. По ходу дела он узнал много нового о качестве и проектировании и познакомился с людьми, к которым продолжал обращаться в дальнейшем долгие годы. Такое задание заставило его на собственном опыте понять, что такое немаваси.
Чтобы принять решение, представляй информацию наглядно на одном листе бумаги
Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилующих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации – «лучше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что большинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по форме А3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для принятия сложного решения информация представлена на листе бумаги формата А3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса при принятии сложных решений.
На рис. 19.2 приведен пример отчета А3, созданного в Toyota Technical Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу использования при небольших закупках специальных карточек, которые позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения и визирования.
Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей ситуации показывает, что 40 % закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4 % от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные карточки – данный отчет показывает, сколько времени и денег они позволят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возможности их использования. План включал и график внедрения нововведения в полном объеме по окончании эксперимента.
Рис. 19.2.
Данный отчет А3 был составлен после того, как межфункциональной группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход принят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, – не только отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице-президентов, которые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюджета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться расширения своих прав и повышения лимита расходов и т. д. Поэтому все заинтересованные стороны имели доступ к отчетам А3 на разных стадиях проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые учитывались при внесении изменений в отчет А3. Поскольку такой процесс достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно ускорить процесс обмена информацией.
В отчете А3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA – Plan, Do, Check, Act [39] ). (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) Когда в Toyota обучают составлению отчетов А3, одним из условий, необходимых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA.
На рис. 19.3 показано, каким образом план А3 опирается на цикл PDCA. В духе генти генбуцу отчет А3 начинается с этапа, предшествующего планированию, – всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, намерений, политики, основ существующей системы и т. п. После закладки такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл Деминга, – планированию, реализации или внедрению плана, а затем – проверке и действию.
39
Суть цикла PDCA – в непрерывном обучении на основе опыта. Вначале нужно спланировать (plan) действие, потом его выполнить в небольшом, пилотном варианте (do), затем – сравнить реультат с планом (check) и, если все в порядке, сделать план стандартом (act). Если же что-то не так на стадии act-воздействия, следует скорректировать план. – Прим. науч. ред.
Рис. 19.3. Цикл PDCA при составлении предложения в формате А3
Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения расчетных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начинается внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствования, который продолжается до завершения внедрения проекта.
После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составлению отчета А3 и внесению в него множества изменений, цель которых – оставить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда представила отчет лицам, принимающим окончательное решение. Это исполнительный комитет, председателем которого является президент технического центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого ответственные лица одобрили предложение официально.