Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Лайкер Джеффри

Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результатами? Мне известны три альтернативы:

1, Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис.

2, Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для получения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибылях.

3, Работать, создавая успешную модель бережливого производства, и обучать высшее руководство, поражая его исключительными результатами.

Скорее всего, большинство горячих поклонников бережливого мышления изберут третий путь. Оллману и Бирну повезло, поскольку они приступили к работе, уже имея опыт, пользовались поддержкой со стороны руководства и владельцев фирмы и набрали команду

лидеров – горячих сторонников бережливого производства – на нижестоящих уровнях. Но даже при этом они не обрели всей полноты полномочий. Если бы им не удавалось обеспечить прибыль, они мгновенно лишились бы поддержки сверху.

В обоих случаях – и в Wiremold, и в Merrilat – лидеры в сфере бережливого производства получили уникальную возможность заняться серьезным преобразованием компании, пользуясь поддержкой высшего руководства. Они преуспевали, поскольку добивались поразительных результатов. Работа в Merrilat продолжается, и мы не знаем, чего добьется компания через 10 лет. Wiremold постигла печальная участь, когда фирму купила компания, где не понимали и не поощряли бережливое мышление. Здесь вновь произошел упадок. С другой стороны, бережливые системы никуда не делись, и теперь многие воспринимают их как стандартную рабочую процедуру. Возможно, то, что осталось, позволит новым владельцам компании понять, что источником ее жизнеспособности является именно бережливая философия, и сделать выбор в пользу восстановления того, что было разрушено по их же вине.

Как ни печально, сегодня немногие представители высшего руководства должным образом разбираются в бережливом мышлении, без которого вы едва ли дождетесь от них поддержки. Большинство компаний требует радикального преобразования под руководством новых лидеров, которые знают рычаги стимулирования подхода Toyota. Но пока этого не случилось, поборникам бережливого производства придется стараться делать все, что в их силах, создавая шаг за шагом бережливые модели, на которых можно будет учить руководителей. Но каким бы ни был подход к усвоению принципов бережливости, новым руководителям нужно время, так же, как нужно время старой системе и старой производственной культуре, чтобы, расставшись с царством потерь серийного производства, подняться на новую ступень развития. Даже говоря про саму Toyota, Конвис отмечает:

По вопросу подхода Toyota и ее бизнес-культуры могу сказать, что не меньше 10 лет уходит на то, чтобы выйти на соответствующий уровень, который стоит поддерживать и который мы были бы способны поддерживать. Не знаю, как это получается, но если вы приходите в Toyota, через три-четыре года вы принимаете ее подход всем сердцем и проникаетесь ее духом, понимая ее все глубже.

Шесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее?

Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию организации. Так, весьма популярной программой, которую успешно применяет компания General Electric, является программа «шесть сигм», представляющая собой продолжение всеобщего менеджмента на основе качества (TQM). Целью шести сигм является такой процент брака, при котором число дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей [44] , основное внимание уделяется подготовке так называемых зеленых и черных поясов, а также мастеров черного пояса. Подготовка включает аудиторные занятия, посвященные изучению инструментов шести сигм, а также проектов, которые позволяют сэкономить $100 000 и более. На заключительном этапе для получения необходимых полномочий проект представляется высшему руководству.

44

В действительности по статистике число сбоев составляет 0,002 на миллион или один дефект на пятьсот миллионов готовых деталей. Но компания Motorola условно взяла величину 3,4 детали на миллион (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services, Fourth Edition [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]).

Одновременно

с распространением программы шести сигм компании избирательно применяли на производстве различные бережливые инструменты, что позволяло добиться определенного успеха. В то время как программа шести сигм делает акцент на совершенствовании процесса добавления ценности, например, поисках источника проблем с качеством или причин простоя оборудования и принятии контрмер, бережливое производство рассматривает поток создания ценности в целом и обеспечивает стыковку операций, добавляющих ценность. Таким образом, программа шести сигм, нацеленная на совершенствование отдельных процессов, гармонично сочетается с концепцией бережливого производства, которая связывает процессы в единое целое.

Недавно на свет появился новый гибрид – «бережливое производство + шесть сигм». И все же я не верю, что бережливые инструменты, инструменты шести сигм или их комбинация могут сделать из компании обучающееся бережливое предприятие. Ниже изложена история одной компании, с которой мне пришлось тесно сотрудничать. Эта история подтверждает мои сомнения в отношении метода шести сигм, бережливых инструментов и метода «бережливое производство + шесть сигм».

Главный исполнительный директор крупного поставщика деталей для автомобилестроения решил развернуть программу шесть сигм, видя, каких успехов добились компания GE и Джек Уэлч. Вместе с группой старших менеджеров и руководителей он определил, сколько сертифицированных «черных поясов» шести сигм требуется компании, и приступил к поиску нужных консультантов, которые могли бы проводить обучение. Руководящая группа рассудила, что лучшими кандидатами для изучения сложных статистических методов шести сигм являются недавние выпускники колледжа с высоким средним баллом, и начала подыскивать молодых гениев на звание обладателей «черных поясов». Условия найма были весьма привлекательными: цифры вознаграждения были пятизначными, а в придачу к будущим «черным поясам» по завершении программы «шесть сигм», которая позволит добиться требуемой экономии, каждому из молодых дарований была обещана новенькая машина. Не стоит и говорить, что им удалось привлечь несколько подающих большие надежды новичков.

К сожалению, эти молодые люди имели весьма ограниченный опыт работы на производстве или не имели его вообще. Они пришли на давно работающие заводы, считая, что их предназначение «исправить процесс», тогда как эти предприятия работали десятилетия и имели собственную, сложившуюся производственную культуру. Поскольку прошел слух о том, что новичкам будет выплачено огромное вознаграждение, кое-кто из руководителей и инженеров сомневался, стоит ли поддерживать этих «юнцов», ведь успешная реализация проекта не сулила им самим никаких выгод. Сотрудники, которые были сторонниками бережливого производства, утверждали, что проекты, которые преподносились как проекты шести сигм, на самом деле представляли собой методы внедрения бережливого производства – ячейки, вытягивание и т. д.

На мой взгляд, рассматривая шесть сигм и бережливое производство как два комплекса инструментов и создав в компании ситуацию, в которой каждая враждующая группировка старалась доказать, что именно ее инструменты масштабнее и лучше, данная фирма развернула программу совершенствования, которая была обречена на провал. В данном конкретном случае высокое вознаграждение новичкам, которые занимались программой «шесть сигм», вызвало довольно много разногласий. Из-за этого, а отчасти потому, что новичкам приходится опираться на помощь более опытных работников, руководство решило воздержаться от покупки машин для новоиспеченных сотрудников. В конце концов, еще несколько «черных поясов» получили сотрудники, уже имевшие стаж работы в компании. Однако противостояние концепции бережливого производства и программы «шесть сигм» сохранялось, ведь многие сторонники бережливого производства рассматривали шесть сигм просто как набор инструментов. Менеджеры завода не знали, что делать с молодыми «черными поясами», когда пришла пора определить круг их постоянных обязанностей, – их зарплата была слишком высока для должностей, которым они соответствовали.