Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса
Шрифт:
Во-вторых, для оценки исполнения задач сотрудником необходимо ввести простые и понятные Количественные Критерии Оценки (ККО) работы. В западном регулярном менеджменте используют аббревиатуру KPI – ключевые показатели эффективности и результативности. Но для людей, пользующихся русским языком, как основным, Количественные Критерии Оценки (ККО) звучат понятнее и точнее. И сотрудник, и руководители должны одинаково, в цифрах понимать, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет. Четкие правила игры в части оценки выполненной работы сводят к минимуму психологическую напряженность (а порой и откровенные обиды, эмоциональные конфликты)
Salary.
Заработная плата не должна загонять сотрудника в рамки, быть ограничителем. Заработная плата должна давать импульс, задавать направление, в котором сотрудник будет двигаться ради блага предприятия, своего личностного роста и личного достатка.
И, конечно же, заработная плата должна быть завязана на Количественные Критерии Оценки (ККО) работы.
Заработная плата – это инструмент, с помощью которого руководитель направляет движение предприятия в нужное русло, управляет людьми и системами.
Если предыдущие этапы технологии АSSETS – это создание большого рабочего механизма, то этап Salary – это рычаги управления этим механизмом. Умело используя такие рычаги, как заработная плата, руководитель малыми усилиями управляет большим и сложным организационным механизмом, добивается серьезных результатов.
Технология АSSETS применяется для проведения изменений в организациях с 2008 года. При разработке технологии АSSETS и написании книги использовались:
• Материалы курса МВА Открытой школы бизнеса, СПб (OUBS, UK),
• Материалы курсов НЛП-практик и НЛП-мастер, Центр НЛП в образовании под руководством А.Плигина, Москва,
• Собственные наработки автора,
• Большой опыт проведения консалтинговых проектов на предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской области,
• Материалы вечерне-заочных курсов «Организация работы отдела продаж» и «Организация работы подразделения предприятия».
Информацию о вечерне-заочных курсах и консалтинговых услугах, о технологии АSSETS можно найти на сайтах assets-ru.ru и trening-ru.ru.
Технология АSSETS применялась при разработке и проведении изменений на предприятиях сфер деятельности: производство оборудования, одежды, мебели, бытовой химии, упаковки, металлоизделий и др; оптовая, розничная и он-лайн торговля продуктами питания, промышленной и бытовой химией, косметикой, ювелирными изделиями, запчастями, ТНП и др.; транспотно-логистические услуги, услуги для бизнеса и населения и др.
Реальные изменения были проведены в подразделениях: продажи, закупки, технические и технологические разработки, бухгалтерия, логистика, маркетинг, дизайн, торговый зал и др.
Методика доказала свою эффективность и универсальность.
Тем не менее, любая методика обладает своими плюсами и минусами, а также и ограничениями.
Технология АSSETS позволяет вовлечь персонал предприятия в изменения и, таким образом, снизить сопротивление персонала изменениям, превратить многих сотрудников в проводников изменений. Как следствие, степень внедряемости изменений находится на уровне 70-80%.
Вовлечение персонала в разработку и реализацию изменений предполагает отвлечение сотрудников от основной работы. За более, чем 10-летнюю историю технологии АSSETS сложилась практика – консалтинговые сессии в организации обычно проводятся 2 раза в неделю в среднем по 2 часа, то есть выделяется около 10% рабочего времени сотрудников, участвующих в разработке
Более того, бывают случаи, когда руководители, которые запустили изменения, по каким-либо причинам начинают сопротивляться этим самым изменениям. И тогда сотрудники преодолевают сопротивление руководителей, добиваются доведения изменения до конца. Сотрудники делают это потому, что они увлеклись идеей и увидели пользу от изменений, как для предприятия, так и для себя лично.
Да, технология АSSETS позволяет разработать и запустить изменения. Но для того, чтобы изменения на предприятии прижились, все-таки нужны воля и желание первых лиц и сотрудников. Нельзя думать, что технология АSSETS – это панацея, волшебная палочка или волшебная таблетка. Технология АSSETS и бизнес-консультант – это инструменты в руках руководителя, инструменты которые позволяют существенно облегчить проведение изменений. А проводить изменения и доводить их до конца все равно будут первые лица и сотрудники предприятия.
Бизнес-консультант несет ответственность за запуск изменений, за технологию АSSETS и ее корректное использование, делится своим личным опытом, опытом использования технологии АSSETS другими организациями (соблюдая конечно же коммерческую тайну и помня об этической стороне вопроса).
Представители предприятия-заказчика несут ответственность за корректное наполнение технологии АSSETS смыслом, а также за доведение начатых изменений на своем предприятии до конца.
По желанию заказчика консультант может участвовать во внедрении изменений и разделить с заказчиком ответственность за окончательную реализацию изменений.
2.2. Ключи технология ASSETS.
Речь идет о тех моментах, без которых технология АSSETS не работает.
Первый ключ технологии АSSETS – последовательность шагов.
Все начинается с формализации амбиций первых лиц, это первый шаг. С разработки направления развития, целей и задач. А как иначе?
Второй шаг – формирование оргструктуры. Если вторым шагом будет регламентация бизнес-процессов, а не разделение труда и разработка структуры, то велика вероятность того, что высококвалифицированные сотрудники так и будут выполнять от 30 до 70% неквалифицированной работы, у предприятия будет перерасход фонда заработной платы и низкая производительность труда. Либо второй вариант, при разработке регламентов будет выявлено, что люди занимаются не совсем тем, чем они должны заниматься, и тогда, все равно, придется уже в процессе разработки регламентов перекраивать организационную структуру.
Заниматься разработкой количественных критериев оценки работы и разработкой системы оплаты труда тоже нет смысла, пока список работ, закрепленных за должностью, не будет «почищен», пока не будут четко обозначены зоны ответственности конкретного сотрудника. И пока не будет организовано взаимодействие между сотрудниками. Выполнение свода правил тоже должно быть включено в систему оплаты труда. Если сотрудники не выполняют запрограммированные решения, особенно когда решения включены в цепочки взаимодействия, это парализует работу предприятия.