Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса
Шрифт:
Тест 6
• Конфликты игнорируются. Конфликты – эмоционально сложное явление, а отстраняющимся лидерам трудно иметь дело с сильными эмоциями. Если вы игнорируете войну ваших прямых подчиненных или надеетесь, что все разрешится само собой, то, возможно, ваше фиаско уже поджидает вас за углом. Отстраняющиеся руководители компаний, оставляющие непогашенными конфликты менеджеров, рискуют потерять ценных сотрудников и создать в компании культуру тлеющей вражды. Они аргументируют это тем, что платят достаточно высокую зарплату руководителям,
• Сотрудники перестают выкладываться. Когда компанией руководят люди, склонные к отстраненности, есть риск, что нефинансовые стимулы перестанут работать. Если никто не похлопывает сотрудников по плечу, чтобы выразить свое одобрение (или делает это слишком редко), если никто не отмечает достижения, если отсутствует эмоциональная связь, которая сама по себе может служить наградой, люди спрашивают себя: «Чего ради я так выкладываюсь?» Во многих случаях люди стараются потому, что чувствуют, что руководство рассчитывает на них. Они выходят на работу в выходные, они сражаются со сложными проблемами, поскольку ощущают небезразличное отношение руководителя компании и стремятся отплатить тем же. С другой стороны, под началом генерального директора, страдающего отстраненностью, самые успешные, состоявшиеся, высокооплачиваемые руководители горько сетуют на недостаток признания. Если вам присуща отчужденность, ваши эмоциональные связи с большинством людей в компании в лучшем случае призрачны и хрупки, а потому вам трудно мотивировать сотрудников трудиться с полной отдачей.
• Домыслы и недоразумения расцветают пышным цветом. Поскольку говорить с руководителем, демонстрирующим отстраненность, довольно трудно, сотрудники пытаются угадать, чего же хочет такой руководитель. Без непосредственного доступа к руководству подчиненные не могут получить разъяснения и начинают строить предположения о том, что же имел в виду их босс, когда разослал вот эту служебную записку или когда выступил на рабочей встрече вот с теми туманными заявлениями. Исполнительская дисциплина падает, и особенно серьезной проблемой это становится для тех отстраняющихся руководителей, которые способны породить яркие идеи, но не могут ясно донести их до остальных.
• Корпоративной культуре недостает страстности. Энергию и энтузиазм некоторых компаний можно почувствовать, просто прогулявшись по офису. Проходя мимо комнаты совещаний, обязательно застанешь там людей, ожесточенно спорящих по тому или иному вопросу, а в рабочих помещениях непременно услышишь какое-либо оживленное обсуждение. Осуждая соревновательность как таковую, сотрудники в то же время проявляют страстность и радуются победам. Отчужденность руководителей гасит эту страстность. Их лидерский стиль самой своей отстраненностью сообщает сотрудникам, что проявление эмоций здесь не поощряется. Их манера общения – в личном ли взаимодействии или же в записках, телефонных звонках, электронных письмах – отдает медицинской холодностью, которая отнюдь не способствует личной открытости. Одни люди бессознательно копируют отчужденность руководителя. Другие просто утрачивают рабочий азарт. Симптом «сотрудники перестают выкладываться» дополняется симптомом «сотрудники перестают работать на совесть». Нет никакого смысла куда-либо спешить или вкладывать в результат всю душу. Страстность часто ведет к блестящим идеям и великолепному их воплощению, и потому без нее шансы на провал возрастают.
Избегайте провала, оставаясь «в игре»
Когда мы в ходе коучинга говорим отчуждающимся руководителям, что им нужно стать более открытыми и стараться налаживать отношения, они иногда начинают сопротивляться, поскольку эта задача страшит их. Зачастую они убеждены в том, что у них нет времени на «все эти мерехлюндии» и что человеческие взаимоотношения слабо связаны с бизнесом. Если отстраненность – ваш деструктор, то ваша реакция может быть похожей. Поэтому хотим вас заверить, что те изменения, которые мы предлагаем,
Личный уровень
На этом уровне ваша цель – позволить другим узнать о вас немного больше. Вы должны дать другим ключевым руководителям некое представление о том, что вами движет. Может быть, вы просто начнете как-то обозначать свой гнев или свою удовлетворенность. Возможно, вы станете делиться радостью по поводу тех или иных успехов и досадой, вызванной ошибками и упущенными возможностями. Давая окружающим возможность лучше понять, что вы за человек, вы ослабите влияние своей отчужденности. Если вы будете делать это последовательно, ваши шансы на создание более прочных отношений с более широким кругом людей вырастут. Благодаря этому у вас также войдет в привычку время от времени проявлять большую словоохотливость; в итоге ваш стиль руководства смягчится, и вы будете менее склонны запираться в кабинете в кризисные моменты.
Имейте в виду, что границы, которыми вы очертили свою профессиональную жизнь, вероятно, затруднят этот шаг. Отстраняющиеся руководители, по нашим наблюдениям, чаще прочих убеждены в том, что эффективность требует четкого разграничения личной и профессиональной сторон жизни и что если разрешить коллегам заглянуть в свое личное пространство, то станет труднее сохранять их уважительное отношение и удерживать дистанцию, позволяющую оставаться объективным. Многие руководители старшего поколения пронесли эту идею по ступеням своей карьерной лестницы, однако теперь она утратила силу. В мире, которым управляют человеческие отношения, лидерам необходимы связи с другими людьми – вот почему мы предлагаем вам понемногу, шаг за шагом выстраивать такие связи.
Мы хотим также заверить вас, что раскрыть перед коллегами те или иные стороны ваше личности вполне в ваших силах. Вопреки бытующим представлениям ваша отстраненность не означает, что вы вообще лишены чувств (или даже что вы менее чувствительны по сравнению с другими людьми), – просто вы не показываете свои чувства остальным. Лидеры, страдающие отчужденностью, должны прикладывать специальные усилия к тому, чтобы стать более «прозрачными» для окружающих.
Организационный уровень
В том, как организации ведут дела в наше время, есть некая наивная простота – хотя лидеры, которым присуща отчужденность, вряд ли будут готовы признать это. Небольшие сети влияния внутри организаций могут гораздо больше того, что под силу отдельному человеку, каким бы могущественным он ни был. Отстраняющиеся лидеры терпят фиаско потому, что не являются частью этих сетей и не знают, как их использовать. Вот советы, которые помогут вам справиться с этим фактором риска:
• Составьте план своей сети. Определите, кого следует включить туда, чтобы сеть помогла вам достичь ваших целей. Кто нужен вам в качестве союзника, кто контролирует нужные вам ресурсы, у кого есть право вето по критическим для вас вопросам, кто может дать зеленый свет? Эта задача поначалу выглядит несколько пугающей, и вам может потребоваться помощь искушенных в политике коллег. Однако это хороший способ разобраться в том, как в действительности делаются дела в вашей компании. Мы часто просим своих клиентов выстроить «политическую карту территории» – и они с изумлением обнаруживают те сети влияния, которые игнорировали прежде.
• Отрепетируйте свое сообщение. Какую мысль вы желаете донести до того или иного конкретного человека? Какое вы хотите создать у него представление о важности данного проекта или о том, как достижение данной цели повлияет на организацию? Одним из слабых мест отстраняющихся лидеров является мотивирование других людей: порой они доносят до человека, чего хотят от него, не уделяя внимания тому, как и почему он должен это сделать. Кому-то необходима вдохновляющая речь, а кому-то – возможность задать свои вопросы. Прокрутите в голове возможные подходы и выберите лучший, принимая во внимание потребности другой стороны.