Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
Шрифт:
Хотя, если бы доктор Берр мог выбирать, он бы предпочел оборудовать новую операционную – это самое дорогостоящее место в каждой больнице. На то, чтобы обустроить одну операционную, надо потратить в среднем $10 млн. Еще в первый год своего заведования больницей Феликсу удалось раздобыть деньги на устройство третьего – и на сегодня самого лучшего в больнице – помещения для проведения операций. Но с тех пор на все подобные запросы спонсоры отвечали отказом, заявляя, что ведь только что была сделана новая операционная, куда же еще-то!
Тут в дверь постучали, и вошел доктор Холден. Он хотел заручиться поддержкой начальника. Ситуация сложилась очень деликатная.
«Феликс, нам просто необходимо это отделение! Молодые и талантливые выпускники всегда стремятся пройти интернатуру там, где работают светила, где используются самые передовые технологии. И вы знаете, как нам важен прилив этих молодых сил – они много работают, берут на себя лечение небогатых горожан. И мы могли бы привлечь такие силы в нашу больницу. Может, коллеги и не понимают, насколько это важно, но ведь вы-то все понимаете!»
«Ну хорошо, технологии привлекут к нам молодых специалистов. Что дальше? Этого ли нам не хватает, чтобы решить все проблемы?» – остановил его доктор Берр.
Холден с изумлением посмотрел на начальника: «Боюсь, я не совсем понимаю, о чем вы».
Анализ ситуации
Абсолютно очевидно, что в этой ситуации скрыт конфликт, и, может, даже не один. Вспомним роман «Цель» [10] – в нем в качестве обязательного условия успешного управления постулируется необходимость осознания основной задачи системы. В нашем случае, конечно, вряд ли можно принять за цель девиз «Делать деньги сейчас и в будущем!». Вопрос о цели особенно сложен и принципиален, когда мы говорим о такой организации, как больница. При разборе предыдущих историй мы сразу смогли поставить важный вопрос: «Что мешает организации производить больше, работать лучше?» В случае же с больницей нужно еще выяснить, что именно понимается под «работать лучше»: поставить больше коек в палатах? Принимать больше посетителей? Оборудовать больше современных операционных? Итак, нужно более конкретно и точно определить, какова цель данной системы.
10
Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. – М.: Логос, 2000.
Peaceful Hospital – типичная некоммерческая организация. Полагаю, что цель этой организации – лечить людей. Или, если взглянуть шире, то цель – повышать качество жизни людей через улучшение физического и морального состояния пациентов. В этой формулировке ничего не говорится о том, кто именно является пациентом больницы. Итак, цель некоммерческой организации не в деньгах. Цель – в достижении максимально возможного уровня производительности Т в рамках бюджета, выделенного владельцами организации.
Какова производительность Т нового отделения?
Ясно, что с открытием нового отделения значительно улучшится качество жизни тех, кто нуждался в пересадке печени. В этом ли заключается производительность Т, на увеличение которой должна быть направлена работа всей больницы? Совсем не обязательно. Нужно понять, кого мы в данном случае считаем целевой аудиторией некоммерческой организации,
Оставим нравственную составляющую вопроса и не станем диктовать больнице Peaceful Hospital ее цель. Но чтобы разобраться, в чем заключается проблема, и попытаться найти для нее оптимальное решение, мы должны хотя бы для себя решить, в чем же цель работы больницы.
Абсолютно очевидно, что отсутствие общего понимания цели – ядро большинства конфликтов, возникающих в любой компании. Я считаю, что это в общем-то ключевая проблема многих некоммерческих организаций. Как только возникает спор о цели, мы должны понимать, что здесь кроется ключевая проблема.
У нас есть некоторые факты, которые позволяют нам сделать вывод, в чем Peaceful Hospital видит свою цель. По местным законам жители города имеют преимущественное право на медобслуживание. То есть цель – в первую очередь улучшать жизнь местных жителей. Больница не отказывает в приеме приезжим, но их лечат либо за деньги, либо из соображений врачебной этики. Тем не менее и городское законодательство, и действия доктора Берра указывают, что цель больницы – улучшать качество жизни населения Марджорджа.
Если принять такую цель, то каков смысл существования нового отделения по пересадке печени, какова будет его, этого отделения, производительность Т в рамках системы? Похоже, что на качестве жизни местного населения это новшество практически и не скажется, т. е. производительность Т этого участка больницы (с точки зрения цели «улучшать качество жизни населения Марджорджа») будет весьма незначительна.
Но прежде чем сделать вывод, нужно посмотреть на ситуацию шире. Возможно, что опосредованно открытие нового отделения вызовет значительное увеличение Т всей больницы. Итак, есть четыре потенциальных плюса от реализации нового проекта.
1. Улучшение экономической ситуации в городе. Приезжие, в частности родственники пациентов, будут оставлять свои деньги в местном бюджете. Появятся возможности для открытия новых предприятий.
2. Пациенты нового отделения за лечение будут платить немалые суммы. Бюджет больницы складывается из денег за платные услуги, финансовой поддержки спонсоров и города. Эта сумма может быть потрачена на внутренние нужды больницы, и если от пациентов станут поступать большие деньги и город не сократит своих дотаций, то бюджет больницы станет больше. То есть можно будет больше тратить на повышение качества жизни горожан. Таким образом, бюджет определенно лимитирует возможности больницы, и открытие нового отделения принесет дополнительные доходы, что несколько расширит лимит.
3. Повышение престижа больницы привлечет туда молодых специалистов, которые будут стремиться пройти практику у именитого главы нового отделения. Новые молодые сотрудники, безусловно, важный ресурс, позволяющий улучшить ситуацию с оказанием помощи бедным слоям населения.
4. Некоторым местным жителям тоже может потребоваться пересадка печени.
Эти размышления о положительных сторонах предприятия отображены на диаграмме ДБР (рис. 5.1).