Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Шрагенхайм Эли

Итак, рекомендуется принимать решение о работе с тем или иным туром, предварительно проверив наличие мест на рейсе и в отеле и рассчитав общую производительность Т всей системы при условии реализации данного тура, а также уровень операционных расходов, которые будет нести компания, если займется продажами этого предложения.

Разработанная под эти требования программа даст информацию о наличии мест и о размере затрат. Система же, которая традиционно рассчитывает прибыль по каждому направлению в отдельности, может привести к конфликту между результатами компьютерных вычислений и интуицией эксперта, как и произошло в случае с Цезарем.

Предложенный порядок действий – это вариация применения схемы «барабан-буфер-веревка» – методологии ТОС по синхронизации процессов на производстве.

Есть некий план производства, который определяет нагрузку по каждому ресурсу. По ТОС лишь пара ресурсов ограничивает работу всей системы. Для туристической компании потенциальным ограничением является доступность мест на рейсе, поэтому на работу с данным фактором следует обращать особое внимание, тщательно контролируя и планируя процесс.

В то время как авиаперевозки – это ограничение, по номерам в отелях нужно обязательно иметь резерв. То есть бронировать следует столько номеров, чтобы они, в свою очередь, не стали ограничением при распределении мест в самолете (чтобы мы могли обеспечивать оптимальную загрузку рейса).

Вопрос о том, сколько нужно бронировать номеров в гостиницах, подводит нас к проблеме фактора неопределенности. Наша интуиция достаточно мощный инструмент, способный прикинуть возможные разумные границы значений тех или иных переменных.

Предположим, Цезарь ожидает, что будет продано от 120 до 200 путевок на туристический маршрут № 1. Если программа позволяет оценить различные сценарии, она отразит значения всех факторов, существенных для принятия решения: какие туры предлагать, сколько потребуется рейсов, какой доход принесет такой вариант. При этом, если предположить, что показатели прогнозов лишь некие средние величины, то при продаже четырех типов туров пять рейсов будут заполнены до предела, и если спрос превысит эти средние показатели, то удовлетворить его уже будет нельзя. В этом случае менеджер, возможно, захочет пересмотреть свое первоначальное решение о включении в спектр турпредложений маршрута № 4. Но произойдет это не потому, что тур убыточный. Дело в том, что если спрос по другим турам с большей финансовой производительностью Т будет выше средних ожидаемых показателей, то понадобятся дополнительные места в самолете для этих туристов. А места, в свою очередь, могут быть предназначены для тех, кто купил путевки на тур № 4, и в итоге общая производительность Т системы будет меньше, чем могла бы быть, если бы не тур № 4. Конечно, здесь следует осторожно оценивать разницу между гарантированной финансовой производительностью маршрута № 4 и возможной дополнительной производительностью маршрутов № 1 и 3, которая появится, только если спрос на них превысит ожидаемый.

Очень важно представить себе границы возможных значений продаж еще и для того, чтобы забронировать правильное количество номеров в гостиницах. В отличие от самолетов, которые перевозят туристов вне зависимости от того, какой именно тур они купили, разные отели принимают клиентов, приобретших определенный турпакет. Поскольку существует возможность отказаться от брони, стоит заказывать число номеров, несколько превышающее средние ожидания. И если у нас есть представление о возможном минимуме и максимуме количества проданных туров, это поможет определить, сколько следует забронировать комнат.

Такой анализ нужно производить обязательно, если мы хотим, чтобы компьютерная программа приносила реальную пользу. Если же производить планирование по всем правилам ТОС, нельзя оставлять без внимания вопрос об ограничении работы туристической компании.

Неправильное планирование без учета главного ограничения – рынка и, как следствие, отсутствие согласованности процессов с его ритмами и требованиями – это организационное ограничение, которое проявляется уже на стадии планирования. Когда оно будет снято (после осознания требований рынка и разработки более подходящей компьютерной программы), следует обратить внимание на возможность появления внутреннего ограничения. Стоит ли компании работать со всеми туристическими направлениями, которые способны показать положительную производительность по денежному потоку? Интуиция подсказывает, что не стоит. Но ведь каждое направление будет увеличивать прибыль организации

и также станет удовлетворять спрос, существующий в данный момент на рынке. Однако внутренний голос твердит «нет». Дело, вероятно, в том, что способности компании успешно охватить несколько направлений ограничены. Возникает вопрос: а чем они ограничены? Умением составлять эффективные планы? Объемами наличности, необходимой для того, чтобы забронировать места в отелях и самолетах? Количеством сотрудников, которые должны сопровождать каждую группу? Числом турагентств, с которыми сотрудничает организация? Способностью руководства обеспечить качественную работу по всем возможным направлениям? Или, может быть, количеством авиалайнеров, доступных для аренды в этом сезоне?

Здесь жизненно важно суметь определить суть ограничения. Как только она найдена, можно будет составить список приоритетных направлений, работа с которыми даст организации максимальный уровень производительности по денежному потоку.

А теперь скажите, так ли уж различаются принципы управления сервисной и производственной компаниями?

Вопросы контроля

Использование принципов расчета затрат на туристический маршрут особенно мешает, когда дело доходит до разнесения затрат по различным статьям.

Представим себе, что при подготовке рекламных материалов о турах в Пальма-де-Майорку в каталог по ошибке забыли включить информацию о предложении № 1, и поэтому продаж по данной позиции не было вообще! А по турам № 2 и 3 прогнозы полностью оправдались, т. е. было реализовано 200 турпакетов № 2 и 75 по предложению № 3. Эти 275 туристов разместились на четырех рейсах, которые были спланированы заранее. Затраты на четыре рейса составили $210 000. При этом получается, что стоимость авиаперелета одного пассажира составит $763, в то время как из табл. 11.1 следует, что при планировании (с ориентацией на затраты и прибыль по каждому турпакету) закладывалась цифра $528. Поскольку издержки на перевозки вроде бы повысились, то чистая прибыль с каждой проданной путевки по маршруту № 2 оказалась бы намного ниже ожидаемой и составила всего $39,4. По турпредложению № 3 цифры бы были повыше, но все же они отличались бы от плановых. И в итоге руководство может отказаться от тура № 2 и не предлагать его клиентам уже в следующем сезоне.

Вот до каких заблуждений может довести неумение рассматривать бизнес-ситуацию в контексте реальности. Техника отнесения затрат в этом примере дает поистине уводящие в сторону результаты, потому что в ее основу не заложена логика причинно-следственных отношений. В итоге из-за оплошности отдела маркетинга с туром № 1 предложение № 2 выглядит абсолютно убыточным. Так вот на практике неглупые люди принимают непродуманные решения, а все лишь потому, что руководствуются «общепринятыми в управлении правилами и нормами».

Рассмотрев массу примеров с численными данными, мы убедились в существовании устойчивого организационного ограничения. Принятие решения на самом высоком уровне больше напоминает гадание на кофейной гуще, а не взвешенные последовательные рассуждения. Кроме того, используются традиционные приемы расчета себестоимости, которые приводят к ложным выводам. Но самое главное – необходимо обратить внимание на применяемые компьютерные программы и системы. Очень редко в основе их построения лежат правильные, здравые управленческие принципы. Программы же, базирующиеся на ошибочных парадигмах и схемах, таят в себе немало опасностей для тех, кто управляет бизнесом с помощью подобных программ.

12. Кризис в the Small News

Данный рассказ – об основателях компании, которым надоела их повседневная работа. Бывает так, что успешная организация приходит в упадок, «умирает» только потому, что ключевых сотрудников утомляет ежедневная рутина? Оправданно ли это – разбираться с личными дилеммами пяти человек, которым захотелось перемен? Наша история все же посвящена бизнесу и вопросам управления. Может, теория менеджмента что-то скажет на этот счет? Поскольку данная книга призвана обучать, я посчитал, что нелишним будет рассмотреть в ней следующий спорный случай.