Типы людей и бизнес
Шрифт:
Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами.
Иррациональные интроверты – как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять ещё усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость
В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью-то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонён взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостаёт уверенности и что им не слишком удаётся управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться.
Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одарённых иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, – просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже.
Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения – с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления.
Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации.
Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, впоследствии стал государственным секретарём, он распознал вставшую перед ним проблему и определил её так: «Мне стало очевидно, что в пятьдесят восемь лет я должен выучиться новым приёмам, которых не было в учебниках по военному делу и которых не изучают на поле боя. На этой должности я должен стать солдатом-политиком, и мне придётся отложить своё умение выкрикивать приказы и принимать мгновенные решения до лучших времён, чтобы учиться искусству убеждения и хитроумия. Мне предстоит стать специалистом в совершенно иной сфере деятельности».
Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать.
Если вы…
7.
Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определённой цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из её членов и от того, насколько им удаётся ладить друг с другом.
Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счёт уменьшения использования человеческих ресурсов и за счёт победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними.
Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом.
По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ – интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них – только их команда.
Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?
В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика – рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату.
Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность – вот что по-настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем-то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте своё дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».
Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтёт сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из-за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жёстким контролем. Что касается логика, то он предпочтёт уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием чётких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жёсткой деловой структуре.