Трансформация корпоративной культуры
Шрифт:
Но его настоящая страсть заключалась в том, чтобы помогать компаниям определить, как побудить людей вести себя так, чтобы это соответствовало миссии их организации. Именно Катц помог мне увидеть, что каждому человеку в компании необходимо осознавать свой вклад в общее дело и что лидеры чаще всего не говорят об этой потребности и не пользуются ею. Катц называл это «эмоциональной приверженностью против рационального соблюдения требований». Работая с Катцем и его партнерами, мы и сами научились некоторым из этих идей и навыков.
Каким бы небольшим ни был мой опыт работы в те времена, мне с самого начала было ясно, что я предпочитаю заниматься управлением, а не консультировать тех, кто обладает этой привилегией. Через несколько лет я ушел в технологический стартап и стал работать еще больше, чем в консалтинговой фирме. Там я познакомился со своей будущей женой Джейн. Поженившись, мы решили пойти разными профессиональными путями: она осталась в сфере технологий, а я перешел в крупную производственную компанию, где занимался цифровой аналитикой. Затем последовали другие назначения и, наконец, предложение перейти в Intrepid – сравнительно небольшую, но уважаемую розничную компанию. Меня взяли в команду по разработке стратегии и через несколько лет повысили до главного операционного директора. А затем, после шести лет работы в Intrepid, когда мне исполнилось сорок пять лет, я, наконец, получил «награду» – должность CEO.
С первых дней работы в компании я был знаком с предыдущим CEO, приветливым и общительным Тоби Мэнсфилдом, и восхищался им. Он занимал эту должность более десяти лет. Два года назад у Тоби диагностировали рак, и он не скрывал, что боится за свою жизнь. Своевременное лечение и работа квалифицированного хирурга спасли его, но он вернулся другим человеком. В прошлом году он объявил о своем решении. Хотя ему оставалось до пенсии еще десять лет, он решил уйти из Intrepid и возглавить одну из некоммерческих организаций. Его уход был неожиданным и мирным. Тоби и совет директоров договорились, что я буду его преемником, но у нас оставалось немного времени для совместной работы и планирования. А совету нужен был сильный человек у руля прямо сейчас. К счастью, мы с Джейн считали, что этот шаг соответствует приоритетам нашей семьи. Я принял предложение с гордостью и удовольствием.
Когда я начал работать в Intrepid, это была компания с шестидесятилетней историей, входившая в число лучших в своей категории. В прессе писали, что она почивает на лаврах, и даже мои дети могут сказать, что розничная торговля в XXI веке находится под угрозой (мы с Джейн никогда не теряли привычку говорить о работе за ужином). Но я был уверен, что справлюсь со своей задачей. Особенно меня впечатлил опыт совета директоров. Я был уверен, что мы сможем встряхнуть компанию.
Прошло шесть месяцев после моего вступления в должность. Когда совет директоров беседовал со мной в первые недели после объявления Тоби об отставке, я был полон уверенности и обещал, что они сразу почувствуют разницу. Но сейчас, сидя в кресле CEO, я вижу компанию такой, какая она есть на самом деле, все ее противоречия и проблемы, которые не были заметны с позиции операционного директора. В этом году мы просто не сможем достичь запланированных показателей роста; нам едва удалось это в прошлом году. И если мы не найдем способа сократить расходы, какая-нибудь частная инвестиционная фирма с радостью сделает это за нас: вынужденная продажа компании преследует меня в страшных снах. Я достаточно изучил ситуацию, чтобы заметить признаки опасности, но мне не хватает опыта, чтобы понять, как избежать того, что в данный момент кажется неминуемым.
Однажды во вторник я просматривал LinkedIn и увидел, что Катц опубликовал ссылку на недавно написанную им статью; меня осенило: вот самый подходящий человек, с которым я могу поговорить. Я сразу же позвонил ему. Оказалось, что он был знаком с моим предшественником. Он согласился встретиться в неформальной обстановке за пределами офиса с глазу на глаз. Ничего особенного, уверял его я, просто нужно поговорить. Но, едва увидев меня, Катц понял, что я нахожусь под более сильным давлением, чем готов признать.
Глава 1
Почему важна сбалансированная культура
Время и место действия: Январь, обед. Ресторан «У Казимира», классический стейк-хаус на Среднем Западе.
Катц: Рад снова видеть тебя, Алекс. Прекрасно выглядишь. Похоже, ответственные должности идут тебе на пользу. Как дела у Тоби? Он мой давний хороший друг. И, мне казалось, он очень поддерживал тебя.
Алекс: Да, поддерживал. Работать с ним было удовольствием. Я слышал, он доволен новой ролью лидера в некоммерческой организации и уже все там расшевелил.
Катц: Рад слышать. И рад, что совет директоров выбрал тебя. Как тебе новая работа?
Алекс: Мы давно знакомы, поэтому не буду делать вид, что доволен. Большинство в компании рады, что у них новый CEO. По крайней мере, они так говорят мне. Но если серьезно, то у нас большие проблемы. Intrepid не справляется. Мы не достигли запланированных показателей по выручке и чистой прибыли за последние два квартала, что я занимаю пост CEO. Это хуже полученного несколько лет назад удара, когда с нами начал конкурировать Аmazon. Тогда нам удалось восстановиться: природа наших продуктов такова, что клиентам нравится потрогать и почувствовать их, прежде чем купить, поэтому у нас всегда будут физические магазины. Но сейчас продажи снова падают.
Конец ознакомительного фрагмента.