Тренинг развития управленческих навыков
Шрифт:
4) анализ и статистика продаж (1 сотрудник);
5) урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);
6) организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);
7) координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);
8) регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);
9) принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);
10) проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);
11) анализ новинок компании (1 сотрудник);
12) анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);
13) контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);
14) отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).
Вы можете добавить задачи, которые здесь не упомянуты, но, на ваш взгляд, необходимы.
А теперь проанализируем результаты. Просим участников
Существует множество классификаций сотрудников, и в принципе все они в чем-то перекликаются между собой. Мы предлагаем остановиться на одной из них:
· ориентированный на результат (ОР);
· ориентированный на людей (ОЛ);
· ориентированный на процесс (ОП).
Рассмотрим основные характеристики этих типов (табл. 4).
Понятно, что приведенные здесь характеристики гораздо уже, чем на самом деле, но все-таки красноречивы. Как думаете, кого из подчиненных к какому из указанных типов можно отнести? Почему? Учитывали ли вы это при заполнении теста? А теперь поделитесь своими примерами из управленческой практики: какие типы подчиненных (не называя имен) работают у вас? Какие задачи вы им поручаете? Измените ли вы теперь что-то в своих принципах распределения задач?
Участники отвечают на вопросы, и мы вместе их обсуждаем, делимся удачными и неудачными примерами из управленческой практики, анализируем свои успехи и ошибки.
Таблица 4. Типы сотрудников
| Специфика | ОР | ОЛ | ОП |
|---|---|---|---|
| Поведение | Быстро загорается, активен, энергичен, с удовольствием берется за новые, сложные задачи. Присущи лидерские качества, может быть инициатором организации неформальных группировок в коллективе, может быть жестким. Порой категоричен в высказываниях, эмоционален, может демонстрировать свое превосходство, стремится быть первым и в центре внимания. Быстро принимает решения | Склонен обращаться за советами к другим, доверчив, открыт к общению, старается сохранить со всеми хорошие отношения, стремится к гармонии в коллективе. Аккуратен в проявлении эмоций, не желает никого обидеть. Для него главная ценность — люди. Душа компании. Ранимый. Консервативен, склонен опираться на прошлый опыт, проверенные схемы, боится экспериментировать | Сдержан в проявлении эмоций. Соблюдает дистанцию в общении с людьми. Может выглядеть аутсайдером в группе, глубокий интроверт. Прежде чем принять решение, должен все тщательно взвесить, только потом, оценив все риски, выдаст оптимальный вариант. Все тщательно анализирует, наблюдателен, обладает хорошими аналитическими способностями. Склонен сосредоточиваться на деталях, стремится все выполнить безукоризненно. Интересуется нововведениями, но прежде чем принять их, проанализирует и сравнит их преимущества с преимуществами устоявшихся методов. Перфекционист |
| Предпочтительный тип задач | Требующие организаторских, лидерских качеств, быстрого принятия решений, ситуации, когда необходимо оказать жесткое давление на собеседника | Связанные с коммуникациями, где хорошие межличностные отношения могут способствовать эффективному выполнению задачи, где подойдут проверенные способы и нет необходимости экспериментировать | Нацеленные на анализ, аккуратное и тщательное выполнение, где требуется оценка всех рисков, ресурсов, имеющихся альтернатив и выбор оптимального решения (при наличии достаточного времени) |
| Мотивация к выполнению задачи | Публичное признание, делегирование полномочий, апелляция к его лидерским способностям | Признание его способности понимать людей, эмпатии, создавать вокруг себя доверительную и благожелательную атмосферу, его «человечности» | Признание его сильных аналитических способностей, умения принять оптимальное решение, стремления все сделать безупречно |
Обед
Блок
Цели упражнения:
· настроить участников на восприятие новой темы;
· показать возможные виды мотивации.
Необходимые материалы: один стул, поставленный посередине зала.
Время проведения: 15 минут.
Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Пожалуйста, займите стул. Вам очень нравится сидеть на этом стуле, но и остальные тоже хотят попасть (сесть) на него. Задача остальных участников — уговорить уступить стул. Вы можете применять любые методы».
Ход упражнения: выбирается один доброволец, который занимает стоящий посередине зала стул. Остальные встают вокруг и должны уговорить уступить стул. Выигрывает тот, кому это удается.
Возможные трудности и специфика проведения в разных группах: тренер следит, чтобы участники не применяли «насильственных методов мотивации». При проведении тренинга на складском комплексе мы заметили, что в этом упражнении после попыток «подкупить» участника стали применяться всевозможные «насильственные методы» (спихивание со стула, толкания, раскачивание).
Анализ упражнения.
Вопросы для участников.
1. Кто и за счет чего одержал победу (занял стул)?
2. Какие методы использовались для достижения цели?
3. Какие методы были эффективны?
4. Какие методы совсем не действовали?
5. Как вы думаете, к какой теме относится это упражнение?
Правильно, мы начинаем тему «Мотивация».
Вначале хочется рассказать вам одну притчу [11] . Один мудрый джентльмен пожелал избавиться от мальчишек, играющих в мяч под его окнами. Они были очень эмоциональны и шумели так сильно, что ему сложно было работать. Он имел большой опыт и знал, что если запретить им играть или попытаться помешать, то это только усилит желание и интерес к игре. Ему же нужно было остановить детей. Тогда он применил то, что работало всегда.
11
Притча взята с сайта: http://www.mbs-journal.ru/journal/articles.php?p=41&art=356
В одно утро он вышел и предложил оплачивать их ежедневную игру в мяч в размере 1 долл. за день игры каждому, объяснив это тем, что ему очень нравится, как они играют. Они согласились, поскольку это было удачным вариантом для них: получать деньги за то, что приносит удовольствие. Обязательным условием для них было играть ежедневно в одно и то же время, независимо от того, хочется играть или нет. Так продолжалось неделю, и он регулярно выплачивал каждому по доллару за день игры, и они выполняли свои обязательства. В начале следующей недели он объявил им, что, к сожалению, его уровень дохода позволяет выплачивать только пятьдесят центов за день игры. Они наморщили носы, но продолжили играть, поскольку и эти деньги были неплохим доходом для ребят их возраста. Но один из них произнес такую фразу: «Ты знаешь, Джо, я не собираюсь за пятьдесят центов бегать и кричать, как и раньше, я буду просто приходить сюда, чтобы он меня видел». Спустя еще одну неделю мудрый джентльмен объявил им о том, что состояние его дел ухудшилось и он сможет платить им только по десять центов в день. Мальчишки были единодушны в своем решении: «Это уже слишком, и мы не собираемся делать эту работу за такую маленькую плату, поднимите плату — или мы уйдем». Мудрый джентльмен развел руками и сказал, что не может ничего поделать. Тогда ребята сказали: «Больше вы нас здесь не увидите».
Так и произошло. Зайдя в свой дом, мудрый джентльмен сел за свой стол, раскрыл ежедневник и сделал запись: «Q.E.D.» (quod erat demonstrandum), что означает: «Что и требовалось доказать». Эта интересная история дает яркий пример внешней и внутренней мотивации.
Давайте для начала определимся, что такое мотивация. Итак, мотивация, по мнению большинства участников подобных тренингов, — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности, достижению целей. Соответственно мотиваторы — это те стимулы (внешние, внутренние), которые побуждают нас что-то делать или не делать. Мы не раз упоминали понятия внешней и внутренней мотивации (рис. 11).