Третья волна
Шрифт:
В то же время национальным массовым организациям трудно сохранять единство. Говорит участник конференции добровольческих организаций: «Местные церкви больше не подчиняются национальной директиве». Специалист по профсоюзному движению говорит, что вместо единого политического управления AFLCIO присоединенные профсоюзы все больше разворачивают собственные кампании ради собственных целей.
Электорат не просто разваливается на куски. Сами осколочные группы становятся все более временными, возникают, распадаются, меняются все быстрее и быстрее и образуют бродящий поток, с трудом поддающийся анализу. «Сейчас в Канаде, — говорит один правительственный чиновник, — как мы предполагаем, продолжительность жизни новой добровольческой организации будет от шести до восьми месяцев. Групп становится больше и они более эфемерны». Таким образом, сочетание ускорения
Именно такое развитие уносит в небытие наши представления о политических коалициях, альянсах и единых фронтах. В обществе Второй волны политический лидер мог соединить друг с другом полдюжины крупных блоков, как сделал Рузвельт в 1932 г., и рассчитывать на то, что образовавшаяся в результате коалиция на много лет останется неизменной. Сегодня необходимо спрессовать сотни и даже тысячи мелких и недолговечных групп со специфическими интересами, и сама коалиция тоже окажется недолговечной. Она может продержаться достаточно долго, чтобы выбрать президента, а затем снова развалиться на следующий день после выборов, оставив президента без базы для поддержки его программ.
Эта демассификация политической жизни, отражающая все глубокие тенденции в технологии, производстве, коммуникациях и культуре, которые мы обсудили, еще больше разрушает способность политиков принимать жизненно важные решения. Привыкшие жонглировать несколькими хорошо организованными и ясно очерченными избирательными объединениями, они внезапно оказались в осаде. Со всех сторон бесчисленное множество новых объединений с расплывчатой структурой требует одновременного внимания к реальным, но узким и незнакомым нуждам [608] .
608
Политические побуждения лейбористов: A. H. Raskin, «Mr. Labor: «Ideology is Baloney»», рецензия на Joseph С. Goulden's biography of George Meany, «The New York Times», October 23, 1972.
Специфические требования захлестывают законодательную власть и бюрократию через каждую трещину, каждую сумку почтальона и посыльного, через форточку и из — под двери. Этот громадный поток требований не оставляет времени на обдумывание. Кроме того, поскольку общество меняется со все большей скоростью и запоздалое решение может быть хуже, чем отсутствие какого — либо решения, каждый требует немедленного ответа. В результате Конгресс, по словам члена Палаты представителей Н.Й. Майниты, члена Демократической партии из Калифорнии, постоянно настолько загружен, что «люди встречаются на бегу. Это не позволяет согласованно размышлять» [609] .
609
Член Палаты представителей Майнита цит. в «The Great Congressional Power Grab», «Business Week», September 11, 1978.
Обстоятельства в разных странах различны, но не отличается революционный вызов, который Третья волна бросает устаревшим институтам Второй волны, — слишком медленным, чтобы соответствовать темпу перемен, и слишком недифференцированным, чтобы справляться с новыми уровнями социального и политического многообразия. Созданные для намного более медленного и простого общества, наши институты увязли и действуют несинхронно. На этот вызов невозможно ответить и простым латанием правил. Ведь он наносит удар по самой основной предпосылке политической теории Второй волны: концепции представительства.
Таким образом, усиление разнообразия означает, что, хотя наши политические системы теоретически основаны на правлении большинства, по — видимому, невозможно формировать большинство даже на проблемах, решающих для выживания. В свою очередь этот распад консенсуса означает, что все больше и больше правительств являются правительствами меньшинства, основанными на меняющихся и неопределенных коалициях.
Отсутствующее большинство превращает в посмешище стандартную демократическую риторику. Это вынуждает нас задаваться вопросом, может ли какое — либо избирательное объединение быть «представленным» при конвергенции скорости и разнообразия. В массовом индустриальном обществе, когда люди и их нужды были достаточно однородными и имели под собой твердую основу, консенсус
Задаваться этим вопросом не означает нападать на демократию. (Мы вскоре увидим, как Третья волна открывает путь для обогащенной и расширенной демократии.) Но один факт становится неизбежно ясным: не только наши институты Второй волны, но сами предпосылки, на которых они основаны, устарели.
Построенная в неправильном масштабе, неспособная адекватно заниматься транснациональными проблемами, неспособная заниматься взаимосвязанными проблемами, неспособная идти вровень с тенденцией ускорения, неспособная справиться с высокими уровнями разнообразия, перегруженная устаревшая политическая технология индустриальной эры разваливается у нас на глазах.
Взрыв решений
Слишком большое количество решений, слишком быстрых, по поводу слишком многих странных и незнакомых проблем, а вовсе не воображаемое «отсутствие лидеров» объясняет сегодня явную некомпетентность политических и правительственных решений. Наши институты шатаются от взрыва решений.
При работе со старомодной политической технологией наша способность принимать эффективные правительственные решения резко падает. «Когда все решения должны были приниматься в Белом доме, — пишет Уильям Шаукросс в журнале «Harper», касаясь политики Никсона — Киссинджера по Камбодже, — было мало времени полностью рассмотреть какое — либо из них» [610] . В самом деле, из Белого дома выжимают решения по любым вопросам от загрязнения воздуха, стоимости лечения и ядерной энергии до уничтожения рискованных игрушек (!) — и один из советников президента признался мне: «Все мы здесь страдаем от будущих потрясений!»
610
Из журнала «Harper's» цит. статья: William Shawcross, «Dr. Kissinger Goes to War», May, 1979.
Исполнительные службы немногим лучше. Каждый департамент раздавлен все увеличивающимся грузом решений [611] . Любой из них вынужден каждый день проводить в жизнь бесчисленное множество инструкций и создавать огромное количество решений под огромным и все усиливающимся давлением.
Так, недавнее исследование, проведенное Национальным фондом культуры США, показало: совет Фонда тратил по четыре с половиной минуты на рассмотрение каждого разряда заявок на гранты. «Количество заявок… намного превысило возможности Фонда принимать качественные решения», — говорится в отчете.
611
Чрезмерный груз решений существует даже в бюрократии искусства: «The National Endowment for the Arts Grows Up» by Malcolm N. Carter, «Art News», September, 1979.
Существует мало хороших исследований, касающихся этого тупика в принятии решений. Одно из лучших — анализ Тревора Армбристера инцидента «Пуэбло» 1968 г., когда американский корабль — шпион был захвачен корейцами и между двумя странами возникла опасная конфронтация. По мнению Армбристера, у представителя Пентагона, который осуществлял «оценку степени риска» в операции «Пуэбло» и одобрил эту операцию, было всего несколько часов, чтобы оценить степень риска в 76 предложенных разных военных операциях. Впоследствии чиновник отказался оценить, сколько времени он в действительности потратил на рассмотрение «Пуэбло» [612] .
612
О принятии решений в Пентагоне см. Armbrister, pp. 191–2. Упоминание о 76 операциях, которые должен был рассмотреть офицер Пентагона, взято из интервью Амбристера с автором.