Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Онучин Андрей

Рис. 11. Недельный цикл вовлеченности персонала

Недельный цикл энергичности – реальность, которая зафиксирована многими исследованиями, и ее важно учитывать на практике. При выборе дня для производственных мероприятий надо помнить, что любая длительная активность накладывается на недельные колебания. Интересно, что отлично работает решение, когда-то найденное интуитивно, – всевозможные планерки в понедельник. Короткие 15-минутные совещания помогают быстрее войти в рабочий ритм после выходных и часто направлены именно на это. И наоборот: самые тяжелые и сложные задачи не стоит планировать на

пятницу. Лучше отвести этот день под более увлекательную деятельность, которая поддержит активность человека. А если мы планируем работу над задачами, которые требуют максимальной сосредоточенности и внимания, то середина недели энергетически выгоднее, чем начало или конец.

Жизненный цикл работоспособности

Мишель Сифр на примере собственного организма наблюдал, как возраст сказывается на устойчивости биологических часов при отсутствии внешних ориентиров для определения времени. В обычных условиях энергичность человека также зависит от его возраста.

За свою жизнь мы проживаем собственный полный цикл энергичности: постепенный рост определенных возможностей, пики и спады. Но в отличие от дневного и недельного циклов, полный не следует напрямую увязывать с энергичностью и производительностью труда, поскольку на длительных периодах уже сказывается рост профессионализма.

Единого правила зависимости производительности от возраста пока нет. Организм по биологическим причинам со временем слабеет, но одновременно человек растет как профессионал: на одну и ту же задачу опытный работник потратит меньше сил, чем новичок. Пока мы можем лишь утверждать, что работает комплекс причин – физических, психологических, культурных. При этом для разных видов деятельности периоды ожидаемой максимальной продуктивности различаются, как и периоды жизни, когда, образно говоря, заслуженный работник уже может почивать на лаврах.

Экономическая наука построила много моделей, оценивавших, как меняется стоимость труда и производительность сотрудников в разном возрасте. Особенно популярно это направление было в начале XX в., но, к сожалению, многие расчеты были откровенно волюнтаристскими.

Исследование, которое основано на достаточно полных данных, проводил Харви Леман. Он собрал научные достижения 244 ученых, которые сделали 993 научных открытия в области химии, и сопоставил количество открытий с возрастом исследователей (рис. 12).

Рис. 12. Жизненный цикл

Леман выбрал ученых неслучайно. Такая сложная область, как наука, требует постоянного наращивания квалификации, а значит, с возрастом должна расти и творческая производительность. Но оказалось, что у ученых период наибольшей активности приходился на 30–35 лет, а уже к 50 годам у большинства спад достигал половины от максимума. И к 70 активность сохранялась на уровне 5–10 %.

Разумеется, это усредненные данные. Леман приводит примеры исключений – ученых, которые наращивали свою производительность в старости, и тех, кто совсем быстро «разваливался». Но средняя картина такая. Подобные исследования со схожими результатами в других областях проводили и позже [21] .

21

Arthur Diamond. The Life-Cycle Research Productivity of Mathematicians and Scientists. Journal of Gerontology, August 1986.

Замечу, что Леман замерял только творческую продуктивность – способность ученого генерировать новые идеи и теории, быть успешным естествоиспытателем. Но маститый ученый обычно тратит много сил на создание и поддержание своей школы, на обучение нового поколения.

Кроме того, опыт и возраст ученого сказываются на его деятельности двояко. С одной стороны, в какой-то момент он становится менее эвристичным и уже нуждается в подкреплении «живчиков» помоложе. А с другой стороны, его богатый критический опыт помогает и видеть возможные ошибки, и быстрее разворачивать потенциал той или иной творческой идеи.

То же справедливо и для обычной компании. Руководитель должен не слепо стремиться к росту

энергичности или креативности всего персонала, а учитывать, что конкретно в данный отрезок жизни будет наиболее ресурсным для работника. Нужно учитывать возрастные особенности и использовать людей там, где они наиболее сильны, формировать эффективные команды.

Согласно классической модели [22] основных этапов профессиональной зрелости Дональда Сьюпера, развитие профессионала идет в среднем до 44 лет, а после 65 начинается спад. Между этими возрастами – обслуживание уже приобретенных навыков для сохранения и упрочения профессионального положения. В 2004 г. Юдит Геллерштейн и Дэвид Ноймарк пришли к выводу, что оценочные профили производительности и заработной платы «вогнуты по возрасту». Оценивая взаимосвязь возраста и потенциала производительности, Гуннар Скирбекк обнаружил, что пик производительности приходится на возрастную группу от 35 до 44 лет, но смещается в сторону более молодого возраста, если потребность в опыте падает [23] . И наоборот: чем выше управленческий уровень и значение накопленного опыта, тем меньше влияние возраста на эффективность.

22

Super's theory [URL:.

23

Hellerstein, J. K., and Neumark, D. Production function and wage equation estimation with heterogeneous labor: Evidence from a new matched employer–employee data set, NBER Working Paper 10325, 2024. https://econpapers.repec.org/paper/nbrnberwo/10325.htm

В соответствии с теорией Эдварда Лазира об отложенном вознаграждении в первой половине трудовой жизни работодатели недоплачивают работнику и платят меньше предельного продукта труда (англ. marginal product of labor, MPL), потому что существует вероятность его ухода. Зато во второй работодатель сотруднику переплачивает. В итоге человек за всю жизнь получает ровно то, что заработал, но по времени это разнесено. Однако в России, согласно исследованиям специалистов ВШЭ [24] , эта модель не работает. Возможно, с этим связан и эффект линейной зависимости личного оптимизма сотрудников от их возраста, отмеченный в исследованиях ЭКОПСИ (рис. 13).

24

https://ioe.hse.ru/news/335576809.html

Рис. 13. Линейная зависимость оптимизма от возраста

Вспомним: еще лет 15–20 назад компании повсеместно стремились к омоложению, обновлению персонала. При этом многие не до конца понимали, какую конкретно задачу они этим решали. Но в основе своей это было вызвано, конечно, стремлением усилить энергетическую составляющую компании за счет молодых «движков», использовать их высокую энергию для активизации процессов. И почти все российские компании в той или иной степени проходили фазу омоложения. Но позже, лет десять назад, все чаще стали возникать сомнения: не спешим ли мы избавляться от возрастных сотрудников? К 50–60 годам человек обычно уже накапливает достаточно большой опыт, и если он (опыт) не устарел, то благодаря ему сотрудники 50+ остаются очень перспективными. Они часто обладают очень важной, уникальной и нужной квалификацией. И началось встречное движение: компании стали развивать наставничество и передачу опыта.

Разновозрастные команды формировали в разных сферах, в том числе в IT. Длительное время IT-сфера воспринималась как молодежное пространство, да и была такой. Но сформировалась она уже достаточно давно и активно расширялась все последние 20 лет, за которые прежняя молодежь повзрослела. За 20–30 лет сотрудники выросли, перестали считаться молодыми, но при этом многие сохранили высокий потенциал. Они отлично успевают адаптироваться к постоянно изменяющейся отрасли, по-прежнему умеют оставаться на волне, несмотря на менее энергичный возраст.