Туризм: учебник
Шрифт:
§ 2.3. Производственный менеджмент
Современное предприятие сервиса, как и любая иная хозяйственная рационально регулируемая структура, является определенной системной целостностью, представляющей собой синтез организационно-управленческой, производственно-технологической и социально-экономической подсистем. Ко многим подразделам сервисного предприятия применимы такие понятия, как «производство», «производственные участки». Однако в силу различий труда в сфере услуг, а также из-за исторических традиций во многих случаях по отношению к сервисным процессам используются другие термины. Так,
Вместе с тем во всех областях сервисной практики всегда имеется центральное звено, которое составляет процесс обслуживания, приобретающее многие черты производственного цикла. С целью рассмотрения особенностей руководства производственно-сервисными процессами выделим их основные производственные структуры. Это позволит говорить об основных направлениях производственного менеджмента, стимулирующих текущие процессы сервисной деятельности (рис. 5).
Рис. 5. Производство сервисного предприятия как системное единство важнейших подсистем и подразделений:
А, Б, В, Г, I, II, III – вспомогательные службы; 1,2 – структуры предварительного приема посетителей и оформления заказов; [1, 2] – зона непосредственного обслуживания потребителей; 3, 4, 5 – подразделения непосредственного обслуживания потребителей с разными схемами взаимодействия между производителями услуг и клиентами; а – место работника предприятия; б – место клиента; 6, 7 – подразделения, выполняющие вспомогательные функции в процессе непосредственного обслуживания
В некоторых малых и средних фирмах сервиса низовой уровень управления совмещен со средним, что определяется объемами работ и числом работников.
Менеджмент этих уровней сервисного производства сосредоточен на текущем (до месяца, полугода, года) и оперативном (повседневном) управлении и планировании деятельных оперативно-хозяйственных подразделений (участков, цехов, смен, бригад).
Рассмотрим управление подсистемой основного производственного процесса обслуживания. Данная подсистема включает в себя:
– процесс предоставления услуг либо в присутствии потребителя, либо в его отсутствие, либо с выездом работника на место обслуживания вне предприятия;
– продукцию в виде вещей, товаров, которые ремонтируются, продаются, изготавливаются, а также сопутствующих товаров;
– оборудование, инструмент, вспомогательные материалы и др.;
– материалы, энергию, сырье.
Перед руководителями производственной сферы стоит задача оптимизировать процесс эффективного осуществления услуг, используя такие целесообразные действия и операции по отношению к персоналу, как организация, распоряжения, координация действий рядовых работников, предвидение, контроль.
Осуществляя оперативное управление, руководитель упорядочивает все звенья производственного цикла:
– регулирует процессы обслуживания, а также организацию учета и контроля его результатов;
– организует труд работников, следит за состоянием
– стимулирует качественное выполнение работниками своих обязанностей;
– поддерживает эффективные коммуникации между работниками внутри одного подразделения и между работниками разных подразделений;
– осуществляет контроль деятельности работников, добиваясь качественного обслуживания.
В практике современного сервиса имеется несколько способов повысить производительность труда без снижения качества обслуживания. Укажем наиболее распространенные из них:
– разделение процесса обслуживания на фазы и сегменты в зависимости от степени контакта с потребителями. Те фазы и сегменты, которые выводятся за пределы общения с потребителями, усовершенствуются за счет рационализации, автоматизации и т. д.;
– конвейерный способ обслуживания. Происходит сходное разбиение обслуживания на фазы – потребитель постепенно сам проходит разные фазы. Такой прием целесообразен в тех ситуациях, когда это сокращает время обслуживания без утраты качества услуги;
– повышение степени участия клиента в процессе обслуживания – возможно в тех случаях, когда услуги не теряют своей сущности, а клиент позитивно воспринимает свою активность как способ сделать услугу лучше;
– установление равновесия спроса и предложения. Особое внимание обращается на возможности снижения пикового спроса (на пример, очереди в магазинных кассах в конце рабочего дня, повышение спроса на путевки в сезон отдыха и др.). Для этого может быть использовано дифференцированное ценообразование, привлечение дополнительной рабочей силы и др.
В центре оперативного управления находится основное звено обслуживания – взаимодействие с потребителем. При этом персонал нацеливается на отношения с потребителем по принципу «лицом к лицу», «здесь и сейчас». В этом направлении осуществляется контроль за процессами взаимодействия, которые разворачиваются между конкретными работниками (мастерами, специалистами и др.) и клиентами. В задачи управленческого персонала входят функции контроля за соблюдением нормативов обслуживания, стимулирование высокого качества обслуживания, недопущение конфликтов между производителем и потребителем услуги, а также разбор жалоб со стороны клиентов.
На ряде сервисных предприятий существует специфическое звено оперативного управления – организация работ в отсутствие заказника – ремонт, изготовление, пошив, уборка помещения и др. В данном случае руководитель имеет возможность проконтролировать качество проведенных работ.
Особая разновидность работ – выезд мастеров по вызову, работа на дому у заказчика и др. В этом случае мастер должен иметь высокий уровень квалификации, владеть набором необходимых инструментов, чтобы справиться с обслуживанием вне производственно-ремонтного комплекса предприятия. Руководство такого рода работами осуществляется в особом режиме. Во-первых, для подобной формы обслуживания отбираются опытные мастера. Во-вторых, менеджеры предприятия постоянно информируют их о состоянии спроса и требований клиентов к качеству обслуживания. В-третьих, серьезным показателем качественной работы в данном случае выступает отсутствие жалоб или конфликтов с клиентами.