Тюрьма и воля
Шрифт:
А вот дальше, поскольку я — «хозяин», то я диктую правила, в том числе правила жизни. Например, излечил коллектив от пьянства. Напрочь. В 1996 году на работу трезвыми не ходили. В 2001 году пьяный на производстве — ЧП, о котором докладывали мне лично. На всю компанию — 110 000 человек — таких ЧП было около сотни в год. Не уволить мог только я. Личным решением. Случаи бывали, но редко.
Конечно, наивно было бы считать, что мне все докладывают, но, зная уровень внимания, боялись. Пить боялись. Скрывать боялись. В общем, проблема снялась.
Кроме того, я убедил
Эти 10 % акций ЮКОСа были переданы независимым управляющим в Швейцарии. В России — профсоюзная комиссия, решающая вопросы выплаты пособий из средств, получаемых управляющими за счет постепенной продажи акций. Именно эти акции арестовала в Швейцарии прокуратура, заявив, что нашла «скрытые деньги» — 5 млрд швейцарских франков.
Так вот, это была оценка пакета по текущему курсу. Потом, когда они обанкротили компанию, курс стал «ноль», и швейцарцы сообщили им, что активов больше нет. Так эти деятели еще два года понять не могли, что и куда делось. Бегали, спрашивали у нас. Не верили.
Тяжелая работа
Вообще, работа у нефтяников и тяжелая, и опасная. Причем касается это и добывающих, и перерабатывающих подразделений. Зимой на ветру и морозе, летом на жаре в удушливых испарениях или в тучах гнуса. Все время под угрозой выброса, пожара и прочих «радостей».
«Вышка» — буровая — совсем не основная работа. Всех «вышек» в компании было около 100, а скважин — около 10 000, сотни установок по подготовке нефти, переработке, резервуаров для хранения нефтепродуктов, десятки тысяч километров трубопроводов, и все это нуждается в каждодневном обслуживании.
Как правило, место работы человека находилось не более чем в 150 км от дома. И только около 10 % специалистов приглашались из других регионов.
Однако серьезный вопрос, что это за 150 км? Обычно, если дорога «в один конец» отнимала менее двух часов, людей возили каждый день, если больше — ставили вахтовый поселок.
Поскольку дороги мы строили много и быстро (до 500 км в год), то и вахтовые поселки существовали, как правило, недолго. На буровой все смены — 12–16 человек, а поселок на удаленном крупном месторождении — 100–150 человек. По времени вахты тоже разные — от недели до месяца.
Условия сначала были «не очень», но к 2000 году ситуацию мы изменили. Даже на буровой отдельно ставили жилые вагончики, сушилку, столовую. Потом даже сауну. Месторождения же гораздо более обустроены.
Большая проблема была с постоянным жильем. Я вообще противник специальных «городов нефтяников», считаю их тяжелым советским наследием. Нужно строить хорошие дороги, вахтовые поселки, автоматизировать и рационализировать процессы добычи.
Реально, чтобы обслуживать все месторождения компании в ХМАО, мне было нужно иметь «на месте» 10 000-15 000 человек, а проживало в наших городах и поселках там больше 200 000! Причем,
Многие хотели, отработав, уехать в Самару, в Татарстан, в Саратов, но немногие уезжали. Так и жили, до конца жизни ощущая себя «временными жителями», не желающими вкладываться во «временное» жилье. Отсюда бараки, доставшиеся нам в наследство.
Скажу честно, не хотел я расширять жилой фонд. Ведь каждый год население увеличивалось за счет приезжих. А куда их девать? Работы-то нет, компания же должна была идти дальше на север, на восток.
Отсюда и возникла «пенсионная программа». Отработали? Продавайте нам жилье, получайте за него деньги плюс выплату из пенсионного фонда, плюс выходное пособие — как раз хватит на покупку приличного жилья в Центральной России (не в Москве и Санкт-Петербурге, конечно). Да еще и на машину останется.
Меня за такой подход сначала критиковали, но потом мы пришли к компромиссу. В каждом городе по-своему, но договорились. И пошла работа.
Все-таки я — «совок»! С точки зрения бизнеса из городов нужно было уходить. Они лишние для компании. Совсем. И крупнейшее Приобское месторождение, и освоение Восточной Сибири мы уже вели иначе. Только вахтовым методом, сократив до минимума потребность в персонале.
Филиппенко (губернатор ХМАО) предлагал мне оставить «штаб-квартиру» Юганскнефтегаза в Ханты-Мансийске, а остальное «минимизировать». Но я не смог. Люди уговорили. Проблема для людей состояла в том, что месторождения вокруг города почти иссякли. Насосы и качалки еще продолжали работать, добирая остатки, но основная работа, освоение, ушла дальше. А главный новый объект — Приобское месторождение — оказался ближе к Ханты-Мансийску, чем к Нефтеюганску.
Перевод штаб-квартиры в Ханты-Мансийск был логичен. Там хороший аэропорт, там все региональные службы, и он ближе. Но с этого момента Нефтеюганск стал бы умирающим городом. Людей-то компании столько не надо. Из 100 000 жителей с лишним я легко мог обойтись 5000–6000. Ведь кроме Нефтеюганска в том регионе у компании были и Пыть-Ях, и Пойковский. А еще многие могли ездить из Сургута и Ханты-Мансийска (по территориальным соображениям).
Все это понимали и страшно боялись. Хотелось ли жить на болоте? Вряд ли, но переезд пугал страшно.
Хозяин
Когда я пришел в компанию, зарплату платили частично, накапливая долг, фактически люди получали в среднем $100 в месяц. Зарплаты в компании начали стабильно расти после кризиса. В среднем доход людей увеличивался на 20–25 % в год, и к 2003 году заработок по компании составлял порядка 30 000 рублей в месяц, что было в три раза выше среднемосковского.
Конечно, для всего нужны деньги, а значит, увеличение объемов производства и снижение себестоимости.
В 1996 году компания была в глубоком убытке, в 1997 году мы стабилизировались, а в 1998 году опять провалились, так как цена на нефть упала до $8–10 за баррель. И я пошел на жесткие меры, к которым был не готов раньше.