Ух ты! Сервис
Шрифт:
Только умение Руководителя проявлять твердость и последовательность в достижении стоящих перед компанией целей и при этом поддерживать открытые, доверительные отношения с Сотрудниками позволяет найти союзника там, где раньше прятался «враг».
Недавно я сам стал свидетелем похожего случая в нашей компании. Проводил рабочее совещание по подготовке к очередному семинару. Одна из его частей была посвящена будущим улучшениям на основе прошлого опыта. Обычная рутинная процедура, на которой присутствуют Сотрудники и Руководители из разных подразделений. В конце решил уточнить, не забыли ли еще чего. Тогда один Сотрудник обратился к Руководителю проекта. Оказывается, при подготовке к подобному мероприятию полгода назад этот Руководитель произнес такую фразу: «Я не верю в вас и не верю, что вы сможете это сделать». Теперь Сотрудник высказал просьбу не говорить подобных слов и быть корректным, потому что ничего, кроме обиды, они не вызывают. Прошло
Интересно и то, что узнать об этом случае стало возможно только благодаря одной важной вещи. В нашей компании сформирована культура, допускающая открытый диалог и возможность делиться своими чувствами с Руководителем. Это означает, что Сотрудник не видит для себя угрозы в открытости и честности. Что произошло бы, если б наше руководство не вызывало доверия? Можно представить, как нижняя часть душевного «айсберга» обиженного Сотрудника постоянно била бы в борт «корабля» компании. В зависимости от размера такого «айсберга» (положения Сотрудника) удары могут приводить к пробоинам. А пробоины ниже ватерлинии очень опасны для судна.
Лицом к реальности. Наши стереотипы
Еще один важный момент, о котором нужно знать любому Руководителю, касается стереотипных моделей поведения человека. Психологи обнаружили, что мы пользуемся целым рядом мыслительных стереотипов в своих повседневных суждениях и действиях. Они работают по принципу, упрощающему мышление с помощью неких констант, например «немецкое = надежное». В жизни мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. Если бы всякий раз «штурмовали» свой мозг, то просто бы «зависли». С нами произошло бы то же, что с сороконожкой, которая не смогла больше сделать ни шагу, задумавшись, с какой ноги пойти.
Многочисленные исследования обнаружили, что люди склонны осмысленно реагировать на информацию тогда, когда у них есть и желание, и возможность тщательно ее проанализировать. Еще один научный опыт показал, что мы можем побороть соблазн автоматического реагирования [23] . Такое произойдет в случае, если информация лично касается нас и/или может привести к значимым потерям.
Впрочем, другие исследования нарушают эту закономерность. Например, известен стереотипный феномен капитанства. Специалисты Федеральной авиационной администрации (Federal Aviation Administration), анализирующие причины несчастных случаев, обратили внимание на то, что часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды и приводит к крушению. Похоже, члены команды использовали правило-стереотип: «Если так говорит специалист, это верно», – не обращая внимания на гибельную ошибку капитана [24] .
23
Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.
24
Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.
В своей книге профессор психологии Аризонского университета Роберт Чалдини (Robert Cialdini) приводит воспоминания Джона Уотсона (John Watson), возглавлявшего в свое время IBM. В годы Второй мировой войны он занимался расследованием причин авиакатастроф, в которых пострадали или погибли представители высшего командного состава. Одна из самых знаменитых авиакатастроф произошла следующим образом. У генерала Узала Энта (Uzal Ent) внезапно заболел второй пилот, его заменили другим летчиком, который счел за честь лететь вместе с легендарным генералом. Во время взлета генерал Энт начал что-то напевать про себя, покачивая в такт головой. Новый второй пилот воспринял этот жест как приказ поднять шасси. Несмотря на то что самолет явно не набрал необходимой скорости, он выполнил «приказ». Уотсон так описал объяснения второго пилота: «Когда я читал рапорт второго пилота, я спросил его:
– Если вы знали, что самолет не сможет взлететь, то зачем вы подняли шасси?
– Я думал, что генерал приказал мне, – ответил он» [25] .
25
Cialdini Robert B. Influence. Science and Practice, 4th Edition, Arizona State University, 2001. Р. 23.
Каким бы глупым и нелепым ни выглядел этот случай, он является отличным примером-предостережением для тех, кто по долгу службы руководит людьми. Нужно знать культуру, историю, привычки, наклонности, автоматизмы
2. Мы другие – это факт
Наша компания работает в России с 1993 года. Тогда же я стал ее Руководителем и занимаю этот пост по сей день. Все это время я только и делал, что управлял, развивал и постоянно набивал шишки. Только приду в себя от «удара по лбу» – снова наступаю на грабли, иногда на те же самые. Параллельно работал над внедрением Культуры Сервиса в других компаниях как внешний консультант. Могу с уверенностью сказать, что я прошел отличную школу по изучению особенностей восприятия людьми своей роли в жизни, обязанностей, ответственности, отношения к работе, начальникам и коллегам.
Дополнительно к этому опыту мы в 2012 году открыли офис в Хельсинки для работы с финскими и российскими бизнесменами.
Также наша компания с 2013 года является представителем Service Quality Institute (SQI) США. Благодаря этому я много раз обсуждал различные темы Сервиса с президентом SQI Джоном Шоулом (John Tschohl). По многим вопросам наши взгляды совершенно противоположны. Чаще всего различия касаются, что называется, понимания русской души. Встречи с коллегами, представляющими SQI в разных странах, доказали: не все, что подходит «там», приживается «тут». Несмотря на мое мнение, что американцы наиболее близки нам по духу, а США и Россия похожи больше всех других стран мира, мы другие.
Ни в коем случае не считаю, что мы другие плохие или хорошие. Наши сильные качества являются продолжением наших слабых сторон, и наоборот. Кстати, в этом мы ничем не отличаемся от других культур. Современный российский менталитет сложился в результате той истории и тяжелейших, жесточайших испытаний, через которые прошла наша страна за последние 100 лет. Кроме того, на нашу культуру влияет уникальное географическое расположение. Мы одновременно находимся в Европе и Азии, что, безусловно, отражается в том, как мы мыслим, принимаем решения и действуем.
Все перечисленные факты, особенно необходимость экстремально выживать на протяжении нескольких поколений, привели к устойчивым автоматизмам в наших реакциях.
Ниже собраны наиболее распространенные из них, способные играть значительную роль в энтропии всего позитивного, что существует в компании или будет только создаваться. Не ко всем Сотрудникам и Руководителям относится описанные ниже автоматизмы. Всегда есть исключения из правил. К сожалению, исключения не создают систему, так нужную нам и нашей стране, чтобы быть лидерами. Кстати, сильное стремление быть лидерами, первыми, лучшими – наша национальная характерная черта.
Разделение на Сотрудников и Руководителей условно. И те и другие имеют в основном одинаковые культурные корни. Однако на Руководителе больше ответственности за все, что происходит в компании. Поэтому он должен вначале честно взглянуть на свои слабости и «вылечить» себя. Затем помочь Сотрудникам избавиться от автоматизмов, тормозящих развитие их самих, компании, в которой они работают, общества и в итоге всей страны.
Сотрудники
• Внутренняя напряженность
Нам свойственно постоянно пребывать в ожидании опасности. Это отражается во всем: на лицах, в походке, в разговоре. Мы всегда готовы дать отпор обидчику. Где, когда и кто обидит нас, мы не знаем, но точно уверены, что это случится. Для внутренней напряженности есть объективные основания, исторические и экономические. Люди в нашей стране постоянно подвергались нападениям как извне, так и изнутри. Только за последние 100 лет мы пережили три войны (Первую мировую, Гражданскую, Великую Отечественную) на своей территории. На долю наших сограждан выпали революция, интервенция, раскулачивание, борьба с религией, репрессии, ссылки. За последние 20 лет – распад СССР, приватизация предприятий через ваучеры, голод начала 1990-х, несколько финансовых кризисов, бандитизм, терроризм.
Все это не могло не отразиться на нашем восприятии окружающей действительности и, как следствие, привело к инстинктивной подозрительности и осторожности.
• Закрытость
Является частью автоматизма, связанного с постоянным ожиданием опасности. Чем меньше скажешь о себе, тем меньше потенциальный враг сможет причинить вреда. Но в бизнесе закрытость не позволяет выстраивать доверительные отношения. Для нашей страны типична картина, когда уровень закрытости, например, в компании по производству шнурков для ботинок такой же, как на военном предприятии по производству ракет с ядерными боеголовками. Мы в большинстве своем привыкли жить максимально закрытой жизнью. Но как можно построить естественные и доброжелательные отношения с Руководителем или Клиентом, если постоянно быть настороже?