Уходим в отрыв. Построение эффективной компании
Шрифт:
После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, которые не получили ни одного голоса Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: возврата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на достижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.
Помните: из множества важных нужно отобрать несколько жизненно необходимых.
Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:
— Название проекта.
— Номер.
— Цель,
— Количество голосов. (Это помогает отказаться от лишних проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуществить несколько проектов за один год).
— Квартал запуска проекта.
— Месяц его окончания.
— Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты сотрудников).
— Сколько дней осталось до завершения.
— Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте крестиком те области, которые затрагивает проект).
— Что для него придется создать или осуществить.
В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться — при полном единодушии с коллегами — еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме
Контрольные отметки
Каждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять директора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта Каждая дата становится, по сути, контрольной отметкой, демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о котором я расскажу далее.
Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содействовать этому, совершенствуя навыки сотрудников Такая детализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет понятно, кто, что и когда должен делать
Роль руководства
Роль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов Когда найдены нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает подчиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору Руководители должны следить за тем, чтобы люди работали над теми проектами и задачами, которые отвечают «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов — денег, людей, времени, сырья и прочего — для выполнения запланированных проектов.
Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ — в нем были названы три главные вещи, которыми должны были заниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом,
В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает Например, IT и маркетинг, похоже, вечно тонут в море работы над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IT и маркетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возникают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IT отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IT, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.
Как только вы создали «картину» и осуществили обратное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост
Глава 3
Создание высокой культуры
Построить великую компанию означает создать нечто немного большее, чем бизнес, и немного меньшее, чем религия.
Правильная корпоративная культура не сформируется сама по себе. Компания должна активно управлять ее созданием. Этот процесс подобен погоне за горизонтом: вы никогда его не достигнете, потому что он всегда отдаляется, но путь прекрасен, поскольку по мере совершенствования компании вы видите все новые грани своей культуры.
Если вы хотите удвоить компанию за три года, создание корпоративной культуры — принципиально важный момент. Это фундамент для быстрого роста. Сосредоточившись на развитии корпоративной культуры, вы улучшите все аспекты бизнеса — от производительности и найма персонала до отношений с клиентами и удовлетворенности сотрудников. Все цели и проекты связаны с культурой. Это фон вашей «картины».
Правильно сформированная культура — это магнит, способный притянуть лучших сотрудников. Но, что еще важнее, она создаст атмосферу, стимулирующую их к полной самоотдаче. Позитивная культура способствует тому, чтобы и вы, и ваши люди демонстрировали все умения, навыки и изобретательность, на какие только способны. Ресурсы, которые вы вложите, и преимущества, которые предоставите работникам, окупятся с лихвой. Время и усилия, потраченные на создание культуры, — это инвестиции в ваших сотрудников и в компанию в целом.
В каждой отрасли есть примеры фантастической культуры и культуры ужасающей: в Google все делают как надо, а у Microsoft культуры никогда не было. Обе компании обладают примерно одинаковыми средствами и занимаются одним и тем же делом. Однако Google решила, что от компаний всего мира, подобных Microsoft, ее должна отличать именно культура, и преуспела в этом.
При входе в офисное здание Google вы сразу же замечаете обилие открытого пространства Повсюду белые доски, которые развешаны так, чтобы у людей была возможность записать сразу же, как только их осенит, какую-нибудь идею и устроить стихийное обсуждение. А вот проходя по кампусу головного офиса Microsoft, напротив, вы буквально кожей чувствуете культурный вакуум. Все в Microsoft сидят в темноте, в отдельных кабинетиках, строча коды в одиночестве и не имея шансов на простое человеческое общение.