Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!
Шрифт:
Многие компании, сталкиваясь с отсутствием реальных заработков для финансирования физического расширения бизнеса после нормальной выплаты дивидендов, начинают импровизировать. Как, спросят они себя, мы можем перестать платить или уменьшить дивиденды, не рискуя навлечь на себя гнев акционеров? У меня хорошие новости: для них уже имеется готовый набор сценариев.
В последние годы у компаний энергетической индустрии было очень мало или вообще не было возможностей выплаты дивидендов. Или, скорее, они могли выплачивать дивиденды лишь в том случае, если инвесторы соглашались покупать для них акции. В 1975 году электроэнергетические компании выплатили дивиденды по обыкновенным акциям в размере $3,3 миллиарда и попросили инвесторов вернуть $3,4 миллиарда. Конечно, они убедили акционеров оплатить для них кое-что, чтобы не приобрести репутацию, как у Con Ed. Con Ed,
Чем яростнее энергетическая компания пытается вывернуться из ситуации – возможно, даже увеличивает ежеквартальные дивиденды, а потом просит акционеров (старых и новых) вернуть им деньги обратно. Другими словами, компания выпускает новую акцию. Эта процедура направляет огромное количество капитала сборщикам налогов и солидные суммы – страховым агентам. Все, однако, кажется, остаются в хорошем расположении духа (особенно страховые агенты).
Вдохновленные таким успехом, некоторые компании запланировали и дальнейшие сокращения. В этом случае компания декларирует дивиденд, акционер платит налог, и – вуаля! – выпускается большее количество акций. Наличные не ходят по рукам, хотя Налоговая служба США, как всегда, вмешивается и настаивает на том, чтобы операцию рассматривали так, словно операция была произведена с наличными.
Компания AT&T, например, учредила программу реинвестирования дивидендов в 1973 году. Справедливости ради стоит отметить: считалось, что эта компания действует в интересах акционеров, и использование этой программы, учитывая традиционные финансовые методы, вероятно, считалось полностью приемлемым. Но содержание программы – это просто история наподобие «Алисы в Стране чудес».
В 1976 году AT&T заплатила $2,3 миллиарда дивидендов в виде наличных двум миллионам девятистам тысячам владельцев простых акций. В конце года шестьсот сорок восемь тысяч акционеров (это число увеличилось, в прошлом году их было шестьсот одна тысяча) реинвестировали $432 миллиона (а в прошлом году – $327 миллионов) в дополнительные акции, выпущенные напрямую компанией.
Просто, веселья ради, давайте предположим, что все акционеры AT&T в итоге вошли в эту программу. В этом случае никаких наличных вообще не будет отправлено акционерам, точно так же, как когда Con Ed не выплатила дивиденды. Однако каждый из двух миллионов девятисот тысяч владельцев будет уведомлен, что он должен заплатить налог на доходы с его акций нераспределенной прибыли, которую в тот год назвали «дивидендом». Предположив, что «дивиденды» в общем и целом составили $2,3 миллиарда, как в 1976 году, и что акционеры заплатили средний налог в 30 %, они в итоге, как любезно с их стороны, заплатят почти $700 миллионов Налоговой службе США. Представьте себе счастье акционеров при таких условиях, если совет директоров решит удвоить дивиденды.
Можно ожидать и последующего замаскированного уменьшения выплат по мере того, как бизнес будет бороться с проблемой накопления реального капитала. Но откладывание выплат акционерам на какое-то время не полностью решит эту проблему. Из-за комбинации 7 % инфляции и 12 % дохода уменьшится поток корпоративного капитала, доступного для финансирования реального роста.
И, таким образом, из-за того, что общепринятые методы накопления капитала не будут работать в условиях инфляции, наше правительство все больше и больше будет пытаться влиять на вливание капитала в индустрию, и это будет либо безуспешно, как в Англии, либо успешно, как в Японии. Необходимой культурной и исторической основы для успешного партнерства правительства, бизнеса и рабочих в японском стиле у нас нет. Если нам повезет, то мы не пойдем по тому пути, по которому пошла Англия, где все сегменты экономики дрались над разделением общего пирога вместо того, чтобы использовать свою энергию для его увеличения.
В общей сложности, однако, кажется вероятным, что по истечении некоторого времени мы услышим гораздо больше о недостатке финансирования, стагфляции и неспособности частного сектора обеспечивать свои нужды.
Май 1977 года
Уоррен Баффетт
Дополнение: к статье в боковой колонке прилагалось объяснение того, кто такой Баффетт – вот насколько
Кэрол Лумис
Маленький колледж достигает больших успехов в инвестиционных играх
Невероятный успех благотворительного фонда Гриннеллского колледжа, которому поспособствовал Баффетт, был неизвестен широкой публике до тех пор, пока журнал Fortune не опубликовал эту статью. История описывает важный компонент этого успеха, нелогичную покупку Гриннеллом в 1976 году телевизионной станции в Дейтоне, и заканчивается мыслью Баффетта, что это может оказаться замечательным приобретением, которое полезно оставить у себя. Но цены на станции продолжали повышаться, и через очень короткое время Баффетт решил, что Гриннеллскому колледжу пришло время продать ее. Станцию, которую купили всего за четыре года до этого за $12,9 миллиона (и только $2 миллиона заплатили наличными, остальное составлял заем без права оборота), продали издательскому тресту Херста в 1980 году за $50 миллионов.
Джозеф Розенфилд, который убедил Баффетта вступить в совет директоров Гриннелла, активно участвовал в жизни любимого колледжа до самой своей смерти в 2000 году. Баффетт оставался активным членом правления до 1987 года и бессрочным членом правления до 2011 года.
Он, однако, питал некоторые сомнения по поводу своей роли в совете. Больше всего его волновало то, что, несмотря на огромные прибыли, которые он и Розенфилд принесли фонду пожертвований Гриннелла – увеличив его более чем в шестьдесят раз, – по сути, ничего в колледже не изменилось. Сегодня Баффетт говорит: «Это было отличное учебное заведение, где учились тысяча двести студентов, когда в его фонде пожертвований было $8 миллионов, и так и осталось отличным учебным заведением, где училась тысяча двести студентов, когда в его фонде пожертвований стало $500 миллионов».
Современное состояние Гриннеллского колледжа: в 2011–2012 годах в нем числилось около одной тысячи шестисот студентов, и фонд пожертвований составлял около $1,5 миллиарда.
Кэрол Лумис
Гриннеллский колледж всегда был несколько странным. Его кампус расположен на самом краю типичных фермерских полей средней Айовы, где самое высокое здание в городе – это зернохранилище, и ожидается, что колледж будет делать упор на важность животноводства и сельского хозяйства и не станет церемониться с гуманитарными науками. Но только не Гриннелл. Он предлагает своим примерно одной тысяче двумстам студентам интенсивное, традиционное расписание, основанное на таких столпах, как история колониальной Америки, поэзия Джона Милтона и введение в квантовую теорию. Таким образом, он заработал репутацию одного из лучших в Америке гуманитарных колледжей.
Но Гриннелл удивителен еще и по другой причине.
Небольшое учебное заведение настолько грамотно управляло своим фондом пожертвований, что количество средств фонда удвоилось за последние пять лет до $37,5 миллиона – и это еще по самым консервативным оценкам. Если все активы пересчитать согласно их истинной рыночной стоимости, общая стоимость составит около $60 миллионов. Новые вклады в фонд составляют только около $5,4 миллиона.
Фонд вырос в основном из-за удорожания его активов. Даже если использовать консервативную оценку, ясно, что повышение стоимости – вместе с доходом – принесли фонду общий среднегодовой доход в 16,2 % за последние пять лет.