Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Тарасов Владимир

«Социальные науки» – это не только и не столько науки, сколько еще и макробизнес, к науке отношения не имеющий.

Для нас важно лишь самим не попасться в эти сети.

Можно предположить, что в ближайшем будущем ни одна уважающая себя рекрутинговая фирма не будет предлагать свои услуги без библиотеки видеоклипов кандидатов, смонтированных по материалам управленческих поединков.

Обратим внимание еще на одно обстоятельство. По результатам «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОЕДИНКА» не только

могут приниматься управленческие и кадровые решения, но напомним, что в ходе их судьи высказывают участникам немало замечаний. При этом решение о победителе поединка принимается не потому, что обнаружились такие-то достоинства и такие-то недостатки участников, а потом их суммировали, вычли, и на основании баланса проголосовали…

Все совсем наоборот: сначала приняли решение о победителе, а потом попытались его объяснить участникам, вспоминая замеченные достоинства и недостатки…

Это – принципиальная разница. Именно она лежит в основе главного конкурентного преимущества управленческих поединков перед другими способами оценки деловых качеств: она дает интегральный образ работника, а не разрозненные и неполные кусочки его «личности», где всегда есть риск упустить «самое главное».

В нашем примере с женщиной самым главным явилось, что «за ней, как за каменной стеной». Какими анкетами, тестами и интервью это обнаружишь?! А в поединке – можно почувствовать.

5.4 Новый инструмент внутрифирменного управления

Любой руководитель-профессионал должен владеть как рациональными, так и иррациональными методами управления.

Рациональные – это когда он задает точные правила и ясную систему поощрений и наказаний: в каком случае, кого и насколько. Рациональная система управления хороша, понятна, надежна, но есть у нее три существенных недостатка:

• когда люди привыкают работать по правилам, а в каком-то случае правила отсутствуют или противоречат друг другу – система заходит в тупик – есть даже такая форма забастовки: «работа по правилам!»);

• всякий запрет, сопровождаемый точной мерой наказания, на практике превращается в разрешение именно это и делать, если готов заплатить за это ту плату, которая и фиксирована наказанием (состоятельные водители, для которых штрафы вполне по карману, могут с чистой совестью нарушать правила с готовностью этот штраф уплатить);

• есть вопросы в фирме, которые просто «проваливаются» потому, что не входят в обязанности ни одного из работников.

Бумажка, лежащая посреди офиса, будет ждать уборщицу до вечера, поскольку убрать ее – это именно уборщицы, а не чья-либо еще обязанность, разве что сам хозяин фирмы заметит, наклонится и поднимет.

Иррациональные методы управления дают работнику не знание того, что он обязан и чего не обязан делать, а понимание того, что надо и что не надо для фирмы в любой, в том числе и в непредвиденной, ситуации. Это понимание достигается не точными правилами, а уже случившимися событиями, с прецедентами реакции на них первого руководителя и, особенно, его личными поступками.

Именно

поступки первого руководителя практически задают систему ценностей работникам, благодаря которой они и понимают, как надо действовать в различных случаях.

Поэтому руководитель, в силу характера или мировоззрения, не предрасположенный к личным поступкам, оказывается лишенным возможности эффективно пользоваться иррациональными методами управления, а значит – и возможности интегрировать коллектив вокруг собственной системы приоритетов и ценностей.

Управленческие поединки решают и эту проблему, если они включены в систему внутрифирменного управления в виде регулярных внутрифирменных чемпионатов. В этом случае первый руководитель не только на них присутствует, но и играет роль комментатора, за которым последнее слово.

Присутствие на чемпионате первого руководителя делает осуществимым присутствие и всего менеджмента (а то и всего коллектива) фирмы. И когда первый руководитель публично комментирует действия участников поединков, именно этими практическими и наглядными примерами (а не на уровне лозунга или «миссии») и задается система приоритетов и ценностей первого руководителя, понятная всему коллективу.

Кроме того, работники могут не только ее понимать и разделять (если она обладает хоть какой-то моральной и практической привлекательностью), но и ее отстаивать, ссылаясь в конкретных рабочих случаях на комментарии руководителя к тому или иному поединку как на прецедент, имеющий уже и «юридическую» силу.

Этот инструмент особенно важен в достаточно больших фирмах с многоуровневой системой управления, где система приоритетов и ценностей первого руководителя может до неузнаваемости видоизменяться и искажаться, транслируясь с уровня на уровень, где непосредственные исполнители (продавцы, обслуживающий клиентов персонал) видят перед собой не прецеденты, создаваемые первым руководителем, а лишь конкретные поступки своих непосредственных начальников.

5.5 Новый вид спорта

Первоначально «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» никак не претендовал на какую-либо общность со спортом, однако совершенствование технологии его проведения постепенно, но неумолимо заставило его дрейфовать и в эту сторону.

В современном технологическом исполнении «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» уже является видом спорта со всеми ему присущими атрибутами:

• публичная состязательность участников с понятным для всех ее результатом:

– зависящим как от природных данных участников, так и от степени их подготовленности к состязанию, их психофизической формы;

– более или менее устойчивым от состязания к состязанию;

• публичная состязательность, регулируемая ясными правилами ее проведения:

– вызывающая чувство азарта как у участников, так и у зрителей.

Все те же проблемы, которые возникают при проведении спортивных соревнований, появились в полной мере и в чемпионатах по управленческой борьбе (так называются сегодня управленческие поединки в их спортивном варианте):

• морально-психологическая подготовленность к чемпионату и спортивная форма;