Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
• наличие информации в реальном времени. Например, расценки на авиабилеты сегодня формируются на основе наличия данных в реальном времени;
• интеграция процессов с поставщиками, партнерами и клиентами;
• отладка процессов таким образом, чтобы они легче поддавались индивидуализации (специализированной настройке); например, в компании Dell весь процесс выстроен с ориентацией на специализированную настройку;
• использование технологии агента для механизма наступления события в соответствии с заранее описанной ситуацией. Например, клиенты определяют максимальную сумму, которую они готовы заплатить за авиабилет;
• работа
Проведите сначала «мозговой штурм» и накопите побольше идей. На дальнейших стадиях можно придти к «сходящимся» пригодным решениям.
Еще одна концепция, которую можно рассмотреть, и которая часто обсуждается организациями – это «лучшие практические методы». Если такие методы можно найти в отрасли, то для проекта это могло бы послужить отличной отправной точкой. Некоторые общеизвестные практические методики включают модель eTOM (в отрасли услуг связи) и SCOR (управление цепочкой поставок). Но нужно быть осторожным, потому что практические методики нужно рассматривать целостно, а не как «сырую» модель процесса или последовательности операций. Окружение процесса может быть столь же важным, как и сам реальный «поток» процесса (или даже более важным). Это окружение включает: культуру, замеры производительности, мотивацию людей, наделение персонала полномочиями, бизнес-правила (свод правил ведения бизнеса), политику организации в различных сферах и т. п. Поэтому важно приспособить и настроить эти эталонные модели и практические методики к конкретным целям и обстоятельствам организации. Эталонные модели должны были рассматриваться на этапе архитектуры процессов.
Может оказаться весьма затруднительно и очень рискованно просто скопировать «поток» процессов из лучшей практической методики, надеясь, что он автоматически выльется в успех для данной организации.
Кейс: Toyota
Компания Toyota получила признание если не как самый эффективный, то как один из самых эффективных автомобилестроительных концернов в мире. Многие другие производители автомобилей осматривали сборочные заводы Toyota, видели «процессный поток» и пытались имитировать его. Почему же Toyota остается лучшей?
Дело совсем не в копировании «процессного потока». У Toyota есть сложные комплексы аспектов, связанные с методами производства в компании. У нее есть цели для клиентов, сотрудников и самой себя, которые поддерживаются тщательно разработанными стратегиями и программами непрерывного совершенствования. Это образ жизни Toyota и ее работников, а не разовый проект.
Если другие производители автомобилей не смогут «полностью» сымитировать систему и культуру, они не смогут скопировать «лучшие практические методы» Toyota.
Вывод. Лучшие мировые практические методики – вещь непростая, скопировать их трудно.
Завершив первый шаг, постарайтесь свести идеи в группы и начните применять критерии оценки, разработанные и согласованные ранее. Здесь начинает применяться мышление «левым полушарием». По мере сужения диапазона идей и вариантов формируйте их общее принятие. Принимайте во внимание реалистичность вариантов, хотя бы на самом общем уровне. Более подробный анализ осуществимости выполняется на последующих шагах. Один из основных задаваемых вопросов:
При проведении практического совещания инноваций процессов может быть полезным вести журнал вопросов и возможностей для записи проблем, с которыми нужно разобраться, и возможностей, которые необходимо изучить. Этот журнал заполняется по протоколам совещаний. Типовой журнал приведен в Приложении D.
Количество итераций или вариантов, разработанных для каждого процесса, зависит от сроков, ограничений и «широты» охвата, согласованных на совещании с руководством. Информация об организации практического совещания приведена в Приложении E.
Планирование совещаний с участием руководства
Временные рамки (перспективы), связанные с каждым сценарием перестройки процесса на этапе инноваций, должны были быть четко согласованы на совещании с руководством.
Если выбраны временные перспективы трех и двенадцати месяцев, то участниками совещаний должны быть сотрудники из сферы бизнеса, владеющие детальным знанием процесса. Участниками совещаний по перестройке в более долгосрочной перспективе должны быть руководители высокого уровня, способные принимать стратегически ориентированные решения – например, об изменениях в ведении деловой деятельности, системах-приложениях, об исключении из рассматриваемых вариантов различных способов платежей, введении новых способов платежей, а также решении вопросов относительно использования организацией новых каналов продаж.
Практические совещания по инновациям часто существенно отличаются от совещаний этапа понимания, поскольку центр обсуждений переносится с регистрации текущего состояния (понимание) на творчество и инновации (этап инноваций). Это означает, что участники совещаний – в основном, менеджеры и лица, принимающие решения.
Более детальные подробности порядка проведения практических совещаний по инновациям приведены в Приложении E.
Потенциальные итоги
Каких результатов можно ожидать от совещаний инноваций? Конечно, это зависит от конкретной организации, но мы приведем примеры получаемых итогов.
Как только завершено (или практически завершено) изучение нового варианта процесса, полезно провести контрольный прогон типа «что, если…» или даже создать прототип, если требуется автоматизированное решение.
Кейс: существенное сокращение числа сотрудников, участвующих в процессах
В этом примере клиенту хотелось иметь два сценария для совещаний на этапе инноваций: первый – без автоматизации на шесть месяцев; второй – с автоматизацией на год. Была разработана общая модель сквозного процесса, чтобы перейти от реагирования на события к упреждающим действиям. Количество перестраиваемых процессов было 13, и во время семинаров их объединили в семь процессов. В данном примере усовершенствования измерялись сокращением числа сотрудников, задействованных в процессах (см. табл. ниже).