Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения

Майерсон Пол

Некоторые, придерживаясь более узкой точки зрения на цепочку поставок, часто считают, что эта деятельность больше сосредоточена на самих поставках (то есть на снабжении), и недооценивают логистический аспект (согласно определению, логистика является составляющей цепи поставок, в рамках которой планируется, реализуется и контролируется эффективное перемещение и хранение товаров, услуг и информации с целью удовлетворения требований клиента в отношении использования или потребления товаров и услуг). Есть те, кто признает, что логистика является частью цепочки поставок, но прямо об этом не заявляют. А кто-то считает,

что важны оба компонента, игнорируя такой аспект цепи поставок, как планирование. Лично я во избежание сомнений предпочитаю называть данную сферу управление цепочками поставок и логистикой.

Из этой книги вы узнаете, как важно понимать сходства и различия между более функциональной областью, такой как логистика, которая включает транспортировку и дистрибуцию, и более широким понятием – УЦП, которое является межфункциональным и межорганизационным. Это колоссально влияет на дальнейшее принятие решений, организационную структуру, кадровый состав компании. Вот почему так важно правильно понимать и внимательно изучать термины.

В зависимости от точки зрения, некоторые из приведенных ниже задач могут быть включены в систему цепи поставок и логистики организации.

 Снабжение: получение товаров или услуг из сторонних источников.

 Прогноз спроса: оценка необходимого клиентам объема товаров и услуг.

 Обслуживание клиентов и управление заказами: задачи, связанные с выполнением заказов на товары или услуги, размещенные клиентом.

 Запасы: планирование и управление.

 Транспортировка: заказная и частная.

 Складские помещения: общего пользования и частные.

 Обращение с материалами и упаковка: движение, защита, хранение и контроль материалов и продуктов с использованием ручного, полуавтоматического и автоматизированного оборудования.

 Система объектов: выбор местоположения объектов в системе цепочки поставок компании.

Управление цепями поставок также связано с операционным управлением. Последнее заключается в создании ценности путем преобразования входных материалов (сырья) в конечный результат (товары и услуги). И управление цепочками поставок, и операционное управление направлены на поддержание производственного процесса.

SCOR-модель

Цепочку поставок также можно рассмотреть с точки зрения референтной модели управления цепями поставок – SCOR-модели [2] , которая была разработана Советом по цепочкам поставок (Supply Chain Council, SCC) в 2014 году для целей обучения и понимания, а также управления цепочками поставок. Модель используется для определения и оценки эффективности цепи поставок организации.

<

2

Референтная модель цепи поставок (Supply chain operations reference model).

empty-line/>

SCOR-модель

основана на пяти главных процессах управления (см. рис. 1.1).

 Планирование: обеспечение соответствия ресурсов спросу.

 Производство: конверсия или действия по созданию добавленной ценности на этапах цепочки поставок.

 Снабжение: покупка или приобретение материалов или услуг.

 Поставка: любое взаимодействие с заказчиком – от принятия заказа до доставки товара конечному потребителю и установки.

 Возврат: все процессы, которые обращают потоки материалов или услуг от клиента в обратном направлении по цепочке поставок.

Такая модель предлагает более широкое определение цепочки поставок, в котором подчеркивается важность цепочки поставок для организации. Кроме того, становится ясно, что процессы цепочек поставок влияют на определение показателей оценки эффективности организации.

Модель SCOR

Помимо прочего, SCOR-модель представляет собой иерархическую структуру, где объединены коммерческая деятельность, показатели и практика, которые можно рассматривать и на обобщенном уровне, и на уровне мелких деталей.

Уровни, от самого широкого до самого узкого, распределяются следующим образом.

Уровень 1: область применения. Определяет направление деятельности, бизнес-стратегию и все этапы цепи поставок.

Уровень 2: конфигурация. Определяет конкретные модели планирования, например изготовление «на заказ» (make to order, MTO) или изготовление «на склад» (make to stock, MTS), что, по сути, является стратегией процессов.

Уровень 3: деятельность. Определяет задачи на этапах цепочки поставок, то есть описывает конкретные действия сотрудников.

Уровень 4: рабочий процесс. Включает передовую практику, детали работы или конкретный рабочий процесс.

Уровень 5: операции. Конкретные детали операций на том или ином этапе работы.

Все показатели SCOR содержат пять ключевых атрибутов эффективности стратегии. Атрибут эффективности – это группа показателей, отражающая стратегию. Сам по себе атрибут неизмеряем, его используют для определения стратегического направления.

Ниже перечислены пять ключевых атрибутов.

 Надежность: способность поставить товар своевременно, в полном объеме, в надлежащем состоянии, в правильной упаковке и с необходимой документацией соответствующему заказчику.

 Оперативность: скорость, с которой поставляются товары и услуги.

 Гибкость: способность цепочки поставок подстраиваться под изменения рынка.

 Затраты: затраты, связанные с функционированием цепочки поставок.

 Активы: эффективность управления активами для удовлетворения спроса.

SCOR-модель содержит более 150 ключевых показателей, таких как длительность нахождения товаров на складе, точность прогнозов и другие, которые служат для измерения эффективности функционирования цепочки поставок и группируются внутри вышеуказанных атрибутов.