Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Другие организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования их времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. Таким образом, у партнера будет ясное представление, как он может «перейти» к более высокооплачиваемой деятельности; он будет желать (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей работы, которую с неменьшим успехом могут сделать другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущие полномочия. В некоторых случаях руководству необходимо «защищать»
В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.
Заключение
Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.
Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:
• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?
• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?
• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?
• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?
• Что произойдет, если мы оставим все как есть?
Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.
Часть вторая
Клиенты
Глава 5
Программа развития практики
Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Одни скажут: «Все, что нужно делать, – это удовлетворять текущие потребности клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием здоровья любой организации». Третьи предложат совсем иную точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с клиентами», – а четвертые будут утверждать: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».
Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:
• вещание;
• ухаживание;
• сверхудовлетворение;
• выращивание
• выслушивание.
Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса даст желаемый результат.
Вещание включает в себя всю деятельность по созданию потенциальных клиентов, формированию запросов и возможности работы с новыми клиентами. Сюда входят проведение семинаров и написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, что, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации. Организация, оказывающая профессиональные услуги, информирует о своих возможностях интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы, а в некоторых случаях и на требования выслать официальное предложение (эти приемы обсуждаются в гл. 11).
Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на конкретного потенциального клиента. Такой вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Кое-какие идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в гл. 10.)
Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности – сверхудовлетворение существующих клиентов. Это означает немного больше, чем превосходное выполнение работы, и больше, чем великолепное обслуживание клиента, когда он будет просто «удовлетворен». Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с вами. А поскольку репутацию нужно заработать, организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (см. гл. 7 и 8).
Проявление внимания к клиенту в рамках текущего проекта является необходимым, но не достаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом для сохранения их на должном уровне должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих поставщиков услуг ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений. Они ожидают, что исполнители заказа будут тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи, что они будут готовы проводить время с клиентами, обсуждая будущие проекты, работая «сверхурочно» и т. п. Этот процесс требует хорошо скоординированной программы маркетинга существующих клиентов (см. гл. 9).